1

Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Latar Belakang

Selama ini, para ahli di bidang manajemen sumber daya manusia seringkali disibukkan dengan pemikiran bagaimana para karyawan ditarik, dipilih, dikembangkan, dan dibentuk menjadi kelompok – kelompok kerja yang kohesif. Meskipun kegiatan – kegiatan tersebut penting, tetapi ukuran terakhir keberhasilan departemen personalia adalah prestasi kerja (performance) karyawan. Baik departemen personalia maupun karyawan memerlukan feedback atas upaya – upaya yang telah mereka lakukan selama ini.

 

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu, kami mengangkat judul “IMPLIKASI DAN ARTI PENTING PERFORMANCE APPRAISAL BAGI ORGANISASI” sebagai judul makalah kami.

Rumusan Masalah

  • Bagaimanakah gambaran umum mengenai performance appraisal ?
  • Metode – metode apakah yang biasa digunakan untuk melaksanaan performance appraisal ?
  • Apa implikasi dan arti penting dari performance appraisal ?

Tujuan Penulisan

  • Untuk mengetahui  gambaran umum mengenai performance appraisal.
  • Untuk mengetahui metode – metode yang biasa digunakan untuk melaksanaan performance appraisal.
  • Untuk mengetahui  implikasi dan arti penting dari performance appraisal.

Gambaran Umum Mengenai Performance Appraisal

 

Ada baiknya terlebih dahulu kami memaparkan gambaran umum tentang prestasi kerja terlebih dahulu. Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Prabowo (2005) mengemukakan bahwa prestasi lebih merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang untuk mengetahui sejauh mana seseorang mencapai prestasi yang diukur atau dinilai. Suryabrata (1984) menyatakan bahwa prestasi adalah juga suatu hasil yang dicapai seseorang setelah ia melakukan suatu kegiatan. Dalam dunia kerja, prestasi kerja disebut sebagai work performance (Prabowo,2005).
Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad, 1991) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Lawler & Porter (dalam As’ad, 1991) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Dalam lingkup yang lebih luas, Jewell & Siegall (1990) menyatakan bahwa prestasi merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya.

Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (1990) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu.

 

Pengertian    prestasi  kerja  disebut  juga  sebagai  kinerja  atau  dalam  bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada  istilah  lain yang  lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka  dalam  bahasa  Indonesia  sering  diartikan menjadi  “pencapaian”  atau “apa yang dicapai”. (Ruky:15)

 

Bernardin dan Russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a  specified  time period”  (Prestasi kerja didefinisikan sebagai  catatan  dari  hasil-hasil  yang  diperoleh melalui  fungsi-fungsi  pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

 

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja  lebih menekankan pada  hasil  atau  yang  diperoleh  dari  sebuah  pekerjaan  sebagai  kontribusi  pada perusahaan.

 

Rahmanto  menyebutkan  prestasi  kerja  atau  kinerja  sebagai  tingkat  pelaksanaan  tugas  yang  bisa  dicapai  oleh  seseorang,  unit,  atau  divisi,   dengan  menggunakan  kemampuan yang  ada dan batasan-batasan yang  telah  ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

 

Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengatakan bahwa prestasi kerja dipengaruhi oleh dua hal utama, yaitu faktor organisasional (perusahaan) dan faktor personal. Faktor organisasional meliputi sistem imbal jasa, kualitas pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja. Diantara berbagai faktor organisasional tersebut, faktor yang paling penting adalah faktor sistem imbal jasa, dimana faktor tersebut akan diberikan dalam bentuk gaji, bonus, ataupun promosi. Selain itu, faktor organisasional kedua yang juga penting adalah kualitas pengawasan (supervision quality), dimana seorang bawahan dapat memperoleh kepuasan kerja jika atasannya lebih kompeten dibandingkan dirinya.

 

Sementara faktor personal meliputi ciri sifat kepribadian (personality trait), senioritas, masa kerja, kemampuan ataupun keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan dan kepuasan hidup. Untuk faktor personal, faktor yang juga penting dalam mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor status dan masa kerja. Pada umumnya, orang yang telah memiliki status pekerjaan yang lebih tinggi biasanya telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Status pekerjaan tersebut dapat memberikannya kesempatan untuk memperoleh masa kerja yang lebih baik, sehingga kesempatannya untuk semakin menunjukkan prestasi kerja juga semakin besar.

Blumberg & Pringle (dalam Jewell & Siegall, 1990) juga menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu kesempatan, kapasitas, dan kemauan untuk melakukan prestasi. Kapasitas terdiri dari usia, kesehatan, keterampilan, inteligensi, keterampilan motorik, tingkat pendidikan, daya tahan, stamina, dan tingkat energi. Kemauan terdiri dari motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi, partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja, keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi peran, dan rasa keadilan. Sedangkan kesempatan meliputi alat, material, pasokan, kondisi kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pimpinan, mentorisme, kebijakan, peraturan, prosedur organisasi, informasi, waktu, serta gaji.

 

 

Prestasi kerja inilah yang akan diukur melalui performance appraisal. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

 

Performance appraisal hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan di mana sistem penilaian harus memiliki sifat sebagai berikut :

  • Job – related

Sistem penilaian harus mempnyai hubungan dengan pekerjaan. Sistem ini menilai perilaku – perilaku kritis yang berpengaruh terhadap keberhasilan pelaksanaan kerja dari suatu perusahaan.

  • Praktis

Sistem penilaian harus dipahami dan dimengerti oleh penilai dan para karyawan.

  • Memiliki standar – standar pelaksanaan kerja

Pelaksanaan performance appraisal memerlukan standar – standar pelaksanaan kerja (performance standards) untuk mengukur prestasi kerja. Agar efektif, hendaknya standar – standar tersebut berhubungan dengan hasil – hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan.

  • Memiliki ukuran – ukuran prestasi kerja

Performance appraisal juga memerlukan ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan (performance measures). Ukuran – ukuran tersebut harus mudah digunakan, bersifat reliable, dan dapat melaporkan perilaku – perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja. Dimensi lain dari ukuran – ukuran prestasi kerja adalah apakah ukuran tersebut berdifat objektif ataukah subjektif. Ukuran – ukuran yang objektif adalah yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain, sedangkan yang subjektif adalah yang tidak dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain.

 

Sebelum melakukan performance appraisal hendaknya kita terlebih dahulu mempersiapkan orang yang melakukan penilaian. Penilai seringkali melibatkan emosi dalam melakukan performance appraisal sehingga evaluasi menjadi bias. Bias di sini maksudnya adalah adanya distorsi pengukuran yang tidak akurat, terutama saat menilai ukuran – ukuran yang sifatnya subjektif.

 

Hal tersebut dapat dikurangi dengan cara :

  • Pemberian pelatihan bagi para penilai.

Pelatihan bagi para penilai ini meliputi 3 tahap, yaitu :

  1. Menjelaskan berbagai bias dan penyebabnya.
  2. Menjelaskan tentang pentingnya objektivitas dalam pelaksanaan performance appraisal.
  3. Memberi kesempatan bagi para penilai untuk mempraktikkan ilmu yang mereka dapat selama pelatihan sebagai bagian dari latihan mereka.

 

  • Pemberian feedback mengenai hasil penilaian mereka sebelumnya.

Feedback ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku penilaian mereka di kemudian hari.

  • Pemilihan metode performance appraisal yang tepat.

Metode Pelaksanaan Performance Appraisal

 

  1. Metode yang berorientasi terhadap masa lalu

Kelebihan dari metode ini adalah dapat mengukur prestasi kerja yang telah terjadi sebelumnya, sedangkan kelemahannya adalah tidak dapat mengubah atau memperbaiki prestasi kerja di masa lalu. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja karyawan di masa lalu, para karyawan memperoleh feedback mengenai upaya – upaya yang telah mereka lakukan. Feedback ini yang kemudian dipakai sebagai patokan untuk memperbaiki prestasi kerja karyawan di masa depan.

 

Metode ini meliputi :

  • Rating scale

Teknik ini adalah bentuk performance appraisal yang tertua dan paling banyak digunakan, biasa dilakukan oleh atasan secara langsung. Pada teknik ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor – faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. Dalam banyak kasus, faktor – faktor tersebut mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.

 

Kelebihan teknik ini  antara lain :

a. Tidak memakan biaya administrasi yang besar.

b. Tidak memerlukan banyak pelatihan untuk penilai.

c. Proses pelaksanaannya tidak memakan waktu lama.

d. Teknik ini dapat diterapkan untuk organisasi dengan jumlah karyawan yang besar.

 

Kelemahannya adalah sulitnya menentukan faktor – faktor yang relevan dalam pelaksanaan pekerjaan dan besarnya unsur subjektivitas yang dipakai penilai dalam melaksanakan performance appraisal sehingga hasil penilaian cenderung bias.

 

  • Checklist

Teknik ini bertujuan mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih item – item, yang berisi berbagai statement, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan. Seperti pada teknik rating scale, penilai biasanya adalah atasan langsung. Departemen personalia juga dapat memberikan bobot tertentu pada item – item tertentu pada daftar checklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan.

 

Kelebihannya antara lain :

a. Ekonomis

b. Mudah administrasinya

c. Tidak memerlukan banyak pelatihan untuk penilai.

d. Sudah terstandardisasi

 

Kelemahannya :

a. Adanya penggunaan faktor kepribadian di samping faktor yang berhubungan dengan prestasi kerja.

b. Adanya pengaruh halo effect yang memungkinkan hasil penilaian menjadi bias.

c. Salah menginterpretasikan item – item dalam checklist.

d. Pemberian bobot yang tidak tepat terhadap item – item tertentu.

 

  • Metode peristiwa kritis (critical incident method)

Teknik ini merupakan teknik penilaian yang didasarkan pada catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik ataukah sangat buruk dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan – catatan inilah yang disebut peristiwa – peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan.

 

Teknik ini sangat berguna dalam memberikan feedback kepada karyawan dan mengurangi kesalahan recency effect. Kelemahannya adalah para penilai (biasanya para atasan) sering tidak berminat melakukan pencatatan atau cenderung mengada – ada dan bersikap subjektif.

 

  • Field review method (metode peninjauan lapangan)

Dengan teknik ini, wakil ahli departemen personalia turun dan ikut membantu para penilai dalam melakukan performance appraisal. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian mereka mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penilai untuk direview, diubah, dilakukan persetujuan, dan dibahas dengan karyawan yang dinilai.

  • Tes dan observasi prestasi kerja

Bila jumlah pekerjaan terbatas, performance appraisal bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan, berupa tes tertulis atau peragaan ketrampilan. Tes yang dilakukan harus valid dan reliable.

 

Observasi – observasi di sini dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi apabila penilai secara langsung atau nyata melihat pelaksanaan kerja., sedangkan observasi tidak langsung terjadi apabila penilai hanya dapat menilai tiruan pelaksanaan kerja sehingga hasil penilaian pun mungkin kurang akurat.

 

  • Metode evaluasi kelompok

Ada beberapa teknik untuk melakukan evaluasi terhadap kelompok – kelompok karyawan. Penilaian seperti ini biasanya dilakukan oleh penilai atau atasan langsung. Teknik evaluasi kelompok ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang hal – hal yang berkaitan dengan pemberian kompensasi, promosi jabatan, dan berbagai bentuk pemberian penghargaan organisasional karena saat menerapkan teknik ini dapat diketahui ranking karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk.

 

Teknik ini meliputi :

a. Metode ranking

Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik hingga yang terburuk. Departemen personalia dapat mengetahui karyawan mana yang lebih unggul berdasarkan ranking tetapi tidak dapat diketahui seberapa besar perbedaan prestasi kerja mereka.

 

Kelebihan teknik ini menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya, sedangkan kelemahannya antara lain :

-        Sulitnya menentukan faktor – faktor pembanding.

-        Penilai mungkin terpengaruh dengan halo effect atau recency effect sehingga hasil penilaian mungkin bias.

 

b. Grading / Forced Distributions

 

c. Point Allocation Method

 

  1. Metode yang berorientasi terhadap masa depan

Metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja karyawan di masa depan melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran prestasi kerja di masa depan. Metode ini meliputi :

  • Penilaian diri (self appraisal)

Teknik ini berguna apabila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri karyawan. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilakukan.

 

  • Penilaian psikologis (psychological appraisal)

Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes – tes psikologis, diskusi dengan atasan secara langsung, dan review – review lainnya. Penilaian psikologis biasa dilakukan oleh para psikolog, terutama untuk menilai potensi karyawan di masa depan. Evaluasi terhadap segi – segi intelektual, emosional, motivasi karyawan, dan karakteristik hubungan pekerjaan lainnya diharapkan dapat membantu untuk memperkirakan prestasi kerja karyawan di masa depan. Hasil evaluasi tersebut biasanya digunakan sebagai dasar keputusan penempatan dan pengembangan diri karyawan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ketrampilan psikolog.

 

  • Pendekatan management by objectives (MBO)

Inti dari pendekatan ini adalah seluruh karyawan, manajer, dan direksi bersama – sama menetapkan tujuan organisasi dan sasaran – sasaran pelaksanaan kerja di masa depan. Seiring dengan penetapan tujuan dan sasaran tersebut, performance appraisal juga dilakukan bersama – sama.

 

  • Teknik pusat penilaian (assessment centers)

Untuk membantu identifikasi potensi manajemen di masa depan, banyak organisasi besar yang mendirikan pusat – pusat penilaian (assessment centers). Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandardisasikan tergantung pada berbagai tipe penilaian yang ditentukan penilai. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes – tes psikologis, diskusi kelompok, simulasi, dan teknik – teknik lain untuk mengevaluasi potensi karyawan di masa depan.

 

Implikasi dan Arti Penting Performance Appraisal

 

Performance appraisal menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di masa lalu dan / atau prediksi prestasi kerja mereka di masa depan. Proses penilaian ini akan sia – sia apabila para karyawan tidak menerima feedback mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa adanya pemberian feedback kepada para karyawan, perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki.

Untuk mengantisipasi hal di atas, perlu dilakukan wawancara evaluasi. Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali hasil penilaian prestasi kerja yang memberikan feedback kepada karyawan tentang prestasi kerja mereka di masa lalu maupun potensi mereka di masa depan. Berikut ini beberapa pedoman yang perlu diperhatikan agar wawancara evaluasi berlangsung secara efektif :

  • Penilai hendaknya menekankan pada aspek – aspek positif tentang hasil penilaian prestasi kerja karyawan.
  • Performance appraisal ini sebenarnya untuk meningkatkan prestasi kerja, bukan untuk menegakkan kedisiplinan.
  • Wawancara evaluasi hendaknya dilakukan secara pribadi, sehingga gangguan – gangguan yang tidak perlu terjadi dapat diminimalisasikan.
  • Melakukan performance appraisal formal secara rutin, paling tidak setiap tahun, atau lebih sering dilakukan untuk karyawan baru atau karyawan yang berprestasi buruk.
  • Penilai hendaknya mengajukan kritik – kritik yang spesifik.
  • Penilai hendaknya memusatkan kritik – kritik pada hal – hal yang berkaitan dengan prestasi kerja, bukan yang berkaitan dengan karakteristik karyawan.
  • Selalu menjaga suasana tetap tenang dan jauh dari perdebatan.
  • Penilai hendaknya mampu mengidentifikasi kegiatan – kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja mereka.
  • Penilai hendaknya menunjukkan kesan ingin membantu usaha – usaha perbaikan prestasi kerja karyawan.

Performance appraisal juga menyediakan feedback tentang efektivitas fungsi manajemen personalia. Proses penilaian ini berfungsi sebagai quality control. Terlalu banyak karyawan yang berprestasi buruk mencerminkan adanya kesalahan pada satu atau beberapa fungsi manajemen personalia. Manajemen personalia perlu memonitor hasil – hasil penilaian tersebut, karena hasil tersebut dapat menjadi barometer fungsi manajemen personalia secara keseluruhan.

Dengan ini, dapat disimpulkan arti penting performance appraisal adalah sebagai berikut :

  • Perbaikan prestasi kerja

Pemberian feedback pada karyawan dan departemen personalia dapat dijadikan patokan untuk memperbaik prestasi kerja mereka.

 

  • Penyesuaian pemberian kompensasi pada karyawan

Hasil penilaian dapat dijadikan dasar untuk menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk – bentuk pemberian kompensasi lainnya.

 

  • Pembuatan keputusan yang berkaitan dengan penempatan posisi karyawan

Hasil performance appraisal dengan menggunakan metode yang berorientasi pada masa lalu dapat dijadikan patokan apakah seorang karyawan mendapat promosi, transfer, atau demosi jabatan.

 

  • Identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

Prestasi kerja yang buruk mencerminkan adanya kebutuhan pelatihan, sebaliknya prestasi kerja yang baik mencerminkan adanya potensi yang perlu dikembangkan.

 

  • Perencanaan dan pengembangan karier karyawan

Pemberian feedback pada karyawan dapat dijadikan dasar untuk menentukan jalur karier mana yang akan dipilih oleh karyawan tersebut.

 

  • Mengetahui penyimpangan yang terjadi pada tahap staffing

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan dari prosedur staffing yang telah ditetapkan oleh departemen personalia.

 

  • Ketidakakuratan informasional pada organisasi

Prestasi kerja yang buruk mungkin mencerminkan kesalahan dalam melakukan analisis informasi jabatan, perencanaan sumber daya manusia, atau komponen – komponen lain dari sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

 

  • Kesalahan yang terjadi saat menentukan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang buruk mungkin mencerminkan adanya kesalahan saat menentukan desain pekerjaan.

 

  • Memberikan kesempatan kerja yang adil

Performance appraisal yang dilakukan secara akurat akan menjamin keputusan – keputusan penempatan internal juga dilakukan dengan tepat tanpa adanya diskriminasi.

  • Identifikasi tantangan – tantangan eksternal

Dengan melakukan performance appraisal, departemen personalia dapat mengajukan solusi yang berkaitan dengan tantangan – tantangan eksternal, seperti masalah – masalah yang berkaitan dengan keluarga, kondisi finansial, atau masalah – masalah pribadi lainnya.

Kesimpulan

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

 

Performance appraisal menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di masa lalu dan / atau prediksi prestasi kerja mereka di masa depan. Proses penilaian ini akan sia – sia apabila para karyawan tidak menerima feedback mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa adanya pemberian feedback kepada para karyawan, perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki.

Performance appraisal juga menyediakan feedback tentang efektivitas fungsi manajemen personalia. Proses penilaian ini berfungsi sebagai quality control. Terlalu banyak karyawan yang berprestasi buruk mencerminkan adanya kesalahan pada satu atau beberapa fungsi manajemen personalia. Manajemen personalia perlu memonitor hasil – hasil penilaian tersebut, karena hasil tersebut dapat menjadi barometer fungsi manajemen personalia secara keseluruhan.

Saran

  • Mempersiapkan penilai yang sebisa mungkin tidak melibatkan unsur emosi dan subjektivitas dalam melakukan penilaian.
  • Menentukan faktor – faktor atau kriteria – kriteria penilaian dengan objektif dan berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.

Daftar Pustaka

 

As’ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikologi Industri,  Edisi Keempat,

Cetakan Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991.

 

Asnawi, S. (1999). Aplikasi psikologi dalam manajemen sumber daya manusia perusahaan. Jakarta : Pusgrafin

Dessler, G. (1988). Personnel management. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.

 

Drucker, Peter F.,  Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek,  Cetakan Kedua,

Penerbit PT. Gramedia, Jakarta, 1983.

 

Feinberg, M.R. (1992). Effective psychology for managers. Englewood Cliff, New Jersey : Prentice-Hall

 

Filippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta,

1992.

 

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnely, J.M. (1985). Organizations behavior, structure, processes. Plano : Business Publication.

Grivin, R.W. & Ebert, R.J. (1996). Business. Englewood Cliff, New Jersey : Prentice Hall, Inc.

 

Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987.

 

Hasibuan, M.S.P. (1990). Manajemen sumber daya manusia: dasar kunci keberhasilan. Jakarta: CV Haji Mas Agung.

Jewell & Siegall, M. (1990). Psikologi industri/organisasi modern. Jakarta: Penerbit Arcan.

Robbins, S.P. (1983). Organizational behavior: concept, controversion & application (Edisi ke-5). San Diego: Prentice Hall International, Inc.

Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall.

Werther, W.B. & Davis, K. (1993). Human resource and personnel management. New York: McGraw-Hill, Co.

 

Tutus, Moh. Agus,  Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku  Panduan

Mahasiswa,  Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka  Utama,

Jakarta, 1995.

 

http://rumahbelajarpsikologi.com/index.php/prestasi-kerja.html

 

3

Menyeleksi dan Menempatkan Sumber Daya Manusia

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1. Latar Belakang Penulisan

Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang harus ada dan relatif lebih penting bagi organisasi, karena hampir seluruh kegiatan operasional organisasi dilakukan oleh manusia. Pencapaian tujuan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan – jabatan yang dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing – masing, sehingga para calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal.

 

Berdasarkan uraian di atas dan mengingat pentingnya proses seleksi dan penempatan sumber daya manusia bagi kemajuan kinerja organisasi, penulis tertarik untuk memilih judul “MENYELEKSI DAN MENEMPATKAN SDM”.

 

1.2. Rumusan Masalah

  • Seperti apa gambaran umum mengenai menyeleksi dan menempatkan SDM ?
  • Apakah arti penting menyeleksi dan menempatkan SDM bagi kinerja organisasi ?

 

1.3. Tujuan Penulisan

  • Untuk mengetahui gambaran umum mengenai menyeleksi dan menempatkan SDM.
  • Untuk mengetahui arti penting menyeleksi dan menempatkan SDM bagi kinerja organisasi.

BAB II

PEMBAHASAN

 

2.1. Gambaran Umum Mengenai Menyeleksi dan Menempatkan SDM

Sebelum menjalankan proses seleksi, tentunya organisasi harus mengadakan rekrutmen terlebih dahulu. Proses rekrutmen dilakukan dengan tujuan mendapatkan persediaan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga organisasi memiliki kesempatan lebih besar untuk memilih calon karyawan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

 

Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. “The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.

 

Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas.

 

Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.

 

Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan / pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut : “Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions” (Koontz & Weihrich, 1990).

 

Malayu Hasibuan : Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.

 

Dale Yoder : Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi 2 bagian, yaitu yang diterima dan yang ditolak.

 

R.S. Dwivedi : Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkat perputaran atau keluar masuknya karyawan.

 

Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain :

  • Kebijaksanaan perburuhan pemerintah

Seleksi penerimaan karyawan baru harus berdasarkan dan berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan Pemerintah. Seleksi usia harus didasarkan kepada Undang-Undang tanggal 6 Januari 1951 No.I Pasal 1. Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa. Sebaliknya, Undang-Undang tidak memperbolehkan mempekerjakan anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. Hal-hal diatas harus menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap organisasi dan perusahaan.

 

  • Job specification

Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus betul-betul menjadi pedoman pelaksanaan seleksi, prinsipnya adalah “the right man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya; bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut.

 

  • Ekonomis rasional

Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil efektif dapat dipertanggungjawabkan.

 

  • Etika sosial

Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan.

 

Tujuan organisasi melakukan seleksi adalah untuk mendapatkan :

  • karyawan yang qualified dan potensial
  • karyawan yang jujur dan berdisiplin
  • karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat
  • karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja
  • karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan
  • karyawan yang dapat bekerja sama
  • karyawan yang dinamis dan kreatif
  • karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab
  • karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
  • karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang
  • karyawan yang bekerja secara mandiri
  • karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu
  • untuk mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan

 

Berikut ini akan diuraikan sejumlah metode seleksi yang lazim dilakukan untuk melakukan rekrutmen pagawai baru.

Wawancara Pekerjaan

Wawancara pekerjaan merupakan sarana untuk bertukar informasi antara pelamar dan pewawancara berkaitan dengan kesesuaian dan minat pelamar dalam pekerjaan yang akan diisi. Informasi yang tersedia dalam lamaran pelamar pekerjaan dapat diperiksa lebih mendalam dalam wawancara, dan informasi lain yang relevan terhadap kualifikasi pelamar dapat diperoleh. Karena wawancara dapat menjadi lebih fleksibel, maka beberapa informasi yang belum ada mengenai pelamar dapat dikumpulkan pada saat tersebut.

 

Permasalahan Wawancara

Sebagai metode seleksi, wawancara merupakan hal yang problematik. Penelitian memperlihatkan bahwa wawancara memiliki reliabilitas test-retest yang baik (dua kali pewawancara yang sama) dan reliabilitas konsistensi internal yang baik, tetapi reliabilitas inter-rater yang rendah (antara rater/penilai yang berbeda).

 

Alasan rendahnya reliabilitas penilai adalah wawancara cenderung menjadi tidak terstruktur dan subyektif. Sejumlah permasalahan dihasilkan dari sifat wawancara pekerjaan yang tidak terstruktur, meliputi :

(1)   kesalahan penilai,

(2)   pewawancara yang banyak bicara menghambat pengumpulan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan;

(3)   variasi pertanyaan yang diajukan kepada pelamar selama wawancara;

(4)   pewawancara mengajukan pertanyaan “trik”;

(5)   pewawancara mengajukan pertanyaan yang tidak tepat yang berhubungan dengan ras, agama, jenis kelamin, asal negara, dan usia pelamar.

 

Tes kemampuan, bakat, dan keterampilan

Tes digunakan untuk menyaring pelamar dengan dasar keterampilan, kemampuan, dan bakat yang dapat diklasifikasikan baik dengan test kertas maupun pensil atau tes sampel pekerjaan. Baik kedua nilai maupun nilai minimum ditetapkan untuk menyaring pelamar. Nilai “cut-off” dapat dinaikkan atau diturunkan tergantung pada jumlah pelamar. Jika rasio seleksi rendah maka nilai cut-off dapat ditingkatkan, sehingga meningkatkan kemungkinan pelamar yang melebihi kualifikasi penerimaan.

 

Tes sebaiknya dipilih hanya setelah dilakukan analisis pekerjaan yang seksama dan hati-hati. Sebagai contoh pemeriksaan deskripsi pekerjaan untuk mekanik mobil mungkin harus memperlihatkan manipulasi bagian-bagian dan potongan relatif antara satu dengan yang lain serta diperlukan kemampuan untuk mempersepsikan hubungan geometrik antara benda fisik. Kemampuan ini merupakan sebagian konsepsi yang dinamakan mechanical aptitude/bakat mekanik. Berbagai bagian dari bakat mekanik dapat diukur baik menggunakan kertas maupun pensil atau tes sampel pekerjaan.

 

Tes sampel pekerjaan, yang mengharuskan pelamar untuk mendemonstrasikan tugas-tugas pekerjaan khusus juga dapat digunakan untuk mengukur kemampuan mekanik. Sebagai contoh, pelamar untuk pekerjaan mekanik dapat diminta untuk menemukan dan memperbaiki sejumlah kesalahan dengan mobil atau truk. Organisasi dapat mengembangkan tes sampel pekerjaan mereka sendiri. Tes sampel pekerjaan yang paling mendekati adalah latihan simulasi pekerjaan yang menempatkan pelamar dalam situasi pekerjaan yang disimulasikan untuk melihat sebaik apa dia dapat menanggulanginya.

 

Inventaris minat

Inventaris minat bukanlah “test” yang sesungguhnya, karena tidak terdapat jawaban yang benar atau salah. Sebagai contoh, seseorang mungkin diminta untuk menyetujui atau tidak menyetujui pernyataan seperti “Saya benar-benar menikmati memisahkan sesuatu untuk melihat bagaimana mereka bekerja”.
Inventaris minat berisi serangkaian pertanyaan atau pernyataan yang menunjukkan minat dan pilihan. Ketika dinilai, beberapa inventaris memberikan informasi mengenai semirip apa minat seseorang terhadap orang-orang yang berhasil dalam berbagai pekerjaan.

 

Contoh inventaris minat adalah Strong Vocational Interest Blank (SVIB) dan Kuder Preference Record. Inventaris minat tersebut terutama SVIB telah mendemonstrasikan kemampuan untuk memprediksi masa jabatan dalam pekerjaan selama periode 20 tahun atau lebih.

 

Satu permasalahan dengan inventaris minat adalah mudah untuk menipu. Sebagai contoh, seseorang yang melamar pekerjaan menjadi direktur summer camp akan mau menjaga untuk menunjukkan minat terhadap pekerjaan di luar ruangan dengan anak-anak muda dan aktivitas pengaturan.

 

Oleh karena itu, inventaris minat jarang digunakan dalam seleksi, tetapi sering digunakan untuk penempatan pekerjaan serta konseling dan pengembangan karir daripada seleksi. Ketika organisasi menambah komitmen mereka untuk penempatan serta konseling dan pengembangan karir daripada seleksi, maka akan terdapat peningkatan penggunaan inventaris minat.

 

Tes Kepribadian

Orang-orang sering mempercayai bahwa pekerjaan tertentu memerlukan pribadi atau perangai yang unik. Sebagai contoh, akuntan mungkin dipikirkan sebagai orang yang konservatif, sangat teliti, dan pendiam, sedangkan penjual mobil bekas mungkin digambarkan sebagai orang yang agresif, mencolok, dan berbicara sopan.

 

Sementara ini mungkin benar dimana beberapa “tipe” orang menduduki pekerjaan tertentu, dimana ada sedikit bukti bahwa orang-orang harus memiliki semacam kepribadian spesifik untuk berhasil dalam tipe pekerjaan tertentu. Yang lebih umum lagi adalah pekerjaan itu sendiri membentuk prilaku pemegang pekerjaan, dan orang-orang meniru orang lain dengan perilaku pekerjaan mereka.

 

Meskipun demikian, terdapat dua tipe umum dari tes kepribadian yang kadang-kadang digunakan dalam keputusan seleksi. Yaitu tes kepribadian self-report dan teknik proyektif. Ukuran kepribadian ini telah sering digunakan dalam seleksi posisi calon managerial dan juga sering digunakan sebagai bagian dari pusat penilaian yang merupakan metode identifikasi potensi bakat managerial yang populer.

 

Ukuran kepribadian tidak mungkin menjadi alat seleksi yang berguna untuk beberapa alasan tertentu. Pertama, sulit mendemonstrasikan bahwa karakteristik kepribadian relevan dengan pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan biasanya fokus pada keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan daripada ciri kepribadian. Ukuran kepribadian didesain untuk mengukur konsep kepribadian khusus, bukan pada pola perilaku yang biasanya berhubungan dengan pekerjaan. Kedua, tes kepribadian secara umum kurang dapat diandalkan daripada tes kemampuan. Meskipun pelamar dengan kemampuan yang rendah telah memperbolehkan pewawancara untuk menyimpulkan bahwa pelamar tidak dapat melakukan pekerjaan, namun seseorang hampir tidak pernah dapat memutuskan hal tersebut berdasarkan rendahnya nilai ukuran kepribadian.
Banyak orang menganggap bahwa penempatan merupakan akhir dari seleksi untuk karyawan baru. Tetapi penempatan disini maksudnya bukan untuk karyawan baru saja tetapi juga berlaku untuk karyawan lama yang dirasa memiliki kemapuan untuk menempati posisi atau jabatan tertentu.

 

Dengan kata lain kita dapat melakukan promosi jabatan untuk karyawan yang lama untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya akan lebih besar pula. Bagi perusahaan juga memperoleh keuntungan dari hal ini karena semakin banyak karyawan ingin memperoleh jabatan tersebut dan berpacu untuk memdapatkannya.

 

Penghargaan kepada seseorang jauh lebih berharga, karena setiap orang ingin dihargai. Dalam organisasi umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu prestasi kerja dan senioritas.

 

Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dan juga perlu adanya analisis yang matang terhadap kemampuan seseorang dan mengenai potensi yang bersangkutan.

 

Sedangkan promosi yang didasarkan kepada senioritas adalah dihitung dari lamanya bekerja. Dan perusahaan menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan (Handoko, 2000 : 171 ) yaitu :

  1. sebagai penghargaan atas jasa – jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi.
  2. Penilaian biasa bersifat objektif dengan membandingkan masa kerja.
  3. Mendorong organisasi untuk mengembangkan karyawan untuk dipromosikan. Tetapi cara ini terdapat kelemahan karena karyawan yang paling senior belum tentu karyawan yang produktif.

 

Sedangkan untuk para karyawan baru, para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program seleksi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan.

 

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.

 

Penempatan staffing terdiri dari dua cara:

1).    Karyawan baru dari luar perusahaan dan

2).    Penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut implacement atau penempatan internal.

 

Sering terjadi penempatan internal tanpa ada orientasi, karena karyawan lama dianggap telah mengetahui segala sesuatu tentang perusahaan. Namun, sayangnya anggapan ini hanya setengah benar. Karyawan berpengalaman memang sudah mengetahui perusahaan dengan baik, tetapi ia tidak mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya yang baru. Apakah mereka diterima? Apakah mereka mampu?

 

Mendapatkan pekerjaan baru dalam satu departemen memerlukan sedikit orientasi. Perpindahan antardepartemen memerlukan orientasi yang lebih lengkap. Penempatan internal hanya memerlukan orientasi tentang pekerjaan barunya, sedangkan orientasi tingkat pertama dapat diabaikan.

 

Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.

 

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. Setiap keputusan harus diiringi dengan orientasi dan tindak lanjut, apa pun penyebabnya seperti perampingan, merger, akuisisi atau perubahan internal lainnya.

 

Berikut ini dijelaskan tiga jenis penempatan dan separasi.

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

Pertama, yaitu ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Hal ini terjadi kalau karyawan terbaik adalah anggota dari suatu grup tertentu yang dilindungi dan pembuat keputusan adalah seorang yang prejudice.

 

Kedua adalah Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetensinya. Meskipun tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lain. Misalnya jika seorang teknisi (ahli teknik) dari perekrutan pekerja baru pada perusahaan Exxon’s Research and Engineering secara konsisten membuat penghematan biaya yang cukup besar dari kegiatan perubahan desain dalam penyulingan, ini adalah salah satu contoh keunggulan kinerja dari seorang teknisi.

 

Ada juga model promosi Sistem Senioritas, Dalam beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior di sini adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan.

2. Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya yang ada pada perusahaan.

§         Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

§         Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

 

Prinsip fleksibilitas adalah sering digunakan sebagai kunci sukses perusahaan. Para pembuat keputusan harus mengalokasikan SDM untuk menghadapi tantangan internal dan eksternal. Sistem yang umum digunakan di sini adalah transfer karyawan. Dengan memindahkan seorang karyawan ke bidang kerja tertentu, bukan promosi, juga bukan demosi, para manajer mungkin dapat melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada. Transfer bahkan mungkin lebih bermanfaat bagi para karyawan, karena pengalaman kerja mereka akan bertambah dan mempunyai keahlian baru dan dalam perspektif yang berbeda mereka juga akan menjadi karyawan yang lebih baik sehingga menjadi calon kuat untuk dipromosikan di masa mendatang.

 

3.      Job-Posting Programs

Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM.

 

Tujuan program job posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini, biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis dan posisi supervisor.

 

Beberapa Masalah dalam Penempatan

Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan penempatan bagi SDM, yaitu efektivitas, tuntutan hukum, dan prevensi PHK.

1).    Efektivitas

Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Unluk mengurangi kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus dibuat sesuai dengan langkah-langkah seleksi. Ketika penempatan ditetapkan, karyawan baru harus mendapatkan pengenalan untuk mengurangi kecemasan dan mempercepat sosialisasi dan proses belajar.

 

2).    Tuntutan Hukum

Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis disebut hubungan kerja sukarela dan dilanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen punya hak di atas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan bahwa seorang pekerja dapat dipecat dengan alasan apa pun termasuk tanpa alasan. Selama ini pula, pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini, hakim hendaknya mempelajari dengan cermat buku pedoman pekerja, janji manajemen dan sumber-sumber lain untuk mencari kontrak kerja. Namun demikian pemberhentian dilarang oleh:

§         Keadaan yang dikendalikan oleh hukum persamaan kesempatan, seperti ras, agama, kebangsaan, jenis kelamin, kehamilan, dan usia;

§         Kegiatan serikat pekerja;

§         Penolakan terhadap pelanggaran keselamatan dan kesehatan kerja;

§         Hak untuk menolak penugasan yang diyakini berbahaya atau mengancam nyawa;

§         Hak untuk menolak tindakan yang bertentangan dengan hukum seperti kerja sama dalam penentuan harga.

 

Larangan lain dapat diterapkan sesuai dengan keadaan dan hukum lokal. Pemberhentian dapat ditentang bila dilakukan sewenang-wenang dan tidak adil. Juga tidak boleh bertentangan dengan kebijakan publik.

 

3).    Pencegahan Separasi (PHK)

Salah satu bidang kreatif MSDM adalah upaya pencegahan separasi. Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai, maka uang yang ditanam dalam rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan tidak hilang. Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan penyebaran pekerja yang tersisa.

 

2.2. Arti Penting Menyeleksi dan Menempatkan SDM bagi Kinerja Organisasi

Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon – calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan lebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan calon – calon karyawan yang berkualitas tentunya organisasi harus melakukan proses seleksi yang baik.

 

Organisasi melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima / ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon – calon karyawan yang benar – benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing – masing. Itulah sebabnya, setelah melakukan proses seleksi organisasi harus melakukan proses penempatan.

 

Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi. Demikianlah apabila pelaksanaan proses seleksi yang dilakukan oleh organisasi tepat, maka dapat menunjang terhadap kesesuaian penempatan karyawan, yang pada akhirnya diharapkan akan memberikan pengaruh positif bagi kinerja organisasi.

BAB III

PENUTUP

 

3.1. Kesimpulan

Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan / pegawai disebut dengan proses seleksi. Sedangkan penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain. Apabila pelaksanaan proses seleksi yang dilakukan oleh organisasi tepat, maka dapat menunjang terhadap kesesuaian penempatan karyawan, yang pada akhirnya diharapkan akan memberikan pengaruh positif bagi kinerja organisasi.

 

3.2. Saran

  • Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.
  • Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi.
  • Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang bersangkutan.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Mathis, Robert.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10, terjemahan Diana Angelica. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.

 

http://www.dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/401/0200m11.pdf?sequence=1

http://15meh.blogspot.com/2008/06/analisis-jabatan-dalam-proses-rekrutmen.html

http://pksm.mercubuana.ac.id/new/elearning/files_modul/31029-7-239666991506.doc

http://lilisulastri.wordpress.com/2009/03/15/msdm-8

http://rajapresentasi.com/2009/04/metode-seleksi-karyawan/

 

0

Karir dalam Manajemen

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1. Latar Belakang Penulisan

Karir umumnya sering diartikan sebagai ide untuk terus bergerak ke atas dalam garis pekerjaan yang dipilih seseorang. Bergerak ke atas artinya memperoleh upah / gaji yang lebih besar, tanggung jawab yang semakin berat, status, prestise, dan kekuasaan. Definisi karir yang digunakan penulis dalam makalah ini adalah rangkaian sikap dan perilaku yang dirasakan seseorang yang berhubungan dengan kegiatan dan pengalaman kerja dalam kehidupan seseorang. Definisi ini menekankan bahwa karir berisikan sikap dan perilaku serta rangkaian kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan. Karir seseorang meliputi sebuah rangkaian pilihan di antara berbagai peluang dalam kehidupan. Tetapi dari sudut pandang organisasi, karir mencakup proses yang digunakan organisasi untuk melakukan pembaruan. Oleh karena itu, dalam penulisan makalah ini penulis mengangkat judul “KARIR DALAM MANAJEMEN”.

 

1.2. Rumusan Masalah

  • Apakah yang dimaksud dengan karir ?
  • Apa sajakah kriteria yang menentukan efektivitas karir ?
  • Apa sajakah tahap – tahap karir ?
  • Apakah yang dimaksud dengan jalur karir ?
  • Apakah yang perlu kita ketahui mengenai perencanaan karir dalam manajemen ?

 

1.3. Tujuan Penulisan

  • Untuk mengetahui definisi karir.
  • Untuk mengetahui kriteria yang menentukan efektivitas karir.
  • Untuk mengetahui tahap – tahap karir.
  • Untuk mengetahui jalur karir.
  • Untuk mengetahui perencanaan karir dalam manajemen.

 

BAB II

PEMBAHASAN

 

2.1. Definisi Karir

Para pakar lebih sering mendefinisikan karir sebagai proses suatu konsep yang tidak statis dan final. Mereka  cenderung mendefinisikan karir sebagai “perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi”. Perjalanan ini dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru, dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut.

 

Haneman et al. (1983) mengatakan bahwa “Perjalanan karir seorang pegawai dimulai pada saat ia menerima pekerjaan di suatu organisasi. Perjalanan karir ini mungkin akan berlangsung beberapa jam saja atau beberapa hari, atau mungkin berlanjut sampai 30 atau 40 tahun kemudian. Perjalanan karir ini mungkin berlangsung di satu pekerjaan di satu lokasi, atau melibatkan serentetan pekerjaan yang tersebar di seluruh negeri atau bahkan di seluruh dunia”.

 

Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat pula diletakkan dalam konteks yang  lebih longgar dan tidak formal.

 

Apapun artinya, karir amatlah penting bagi pegawai maupun bagi organisasi. Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting daripada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.

 

Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan  kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

 

Karir (career) memiliki pengertian ”Semua jabatan dan pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa usia kerjanya”. Pertanyaannya sekarang adalah sampai usia berapa Anda ingin berkarir? Seumur hidupkah? Apakah Anda ingin menjadi long life employee atau Anda merencanakan membuka usaha sendiri pada usia tertentu?

 

Karir dapat terbagi dalam 4 tipe (Driver, 1982) :

1.    Steady State: Pilihan karir untuk mengabdikan diri dalam satu jenis pekerjaan tertentu. Misalnya terus-menerus bekerja di satu profesi, sebagai programmer saja.

2.    Linear : Adanya peningkatan ke atas pada satu jenis pekerjaan. Misalnya saat ini Anda bekerja sebagai programmer, kemudian meningkat menjadi System Analyst.

3.    Spiral : Tetap menekuni satu bidang pekerjaan dalam 7-10 tahun, kemudian beralih bidang pekerjaan, dimana tetap menggunakan keterampilan dan pengalaman yang sudah ada. Misalnya setelah bekerja selama 7 tahun di bidang IT, Anda berminat membuka usaha pribadi ”software house”, dengan memanfaatkan skill dan pengalaman Anda sebelumnya.

4.    Transitory: Memilih beralih karir dalam jangka waktu yang cepat, dimana keinginan untuk menggeluti aneka ragam profesi menjadi tujuan utamanya. Misalnya setelah bekerja sebagai programmer, Anda ingin beralih menjadi web designer, kemudian Anda memutuskan untuk menjadi instruktur dan sebagainya.

 

2.2. Kriteria yang Menentukan Efektivitas Karir

  • Kinerja

Gaji dan posisi adalah indikator yang lebih populer dari kinerja karir. Jelasnya, semakin cepat gaji seseorang meningkat, dan semakin tinggi kedudukannya, maka semakin tinggi pula kinerja karirnya. Derajat pertumbuhan gaji dan posisi tercermin dalam seberapa banyak tindakan pekerja yang memberikan kontribusi demi pencapaian kinerja organisasi

 

  • Sikap

Konsep sikap karir (career attitudes) mengacu pada cara orang – orang memandang dan mengevaluasi karir mereka. Orang – orang yang memiliki sikap karir yang positif juga akan memiliki persepsi dan evaluasi yang positif tentang karir mereka. Sikap positif memiliki implikasi penting terhadap organisasi, karena orang – orang yang memiliki sikap positif lebih memiliki komitmen karir dan keterlibatan jabatan yang tinggi.

 

  • Kemampuan adaptasi

Sedikit sekali profesi yang bersifat stagnan dan tidak mengalami perubahan. Perubahan itu sendiri membutuhkan pengetahuan dan keahlian baru untuk mempraktikkannya. Orang – orang yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan itu dan tidak dapat mempraktikkannya dalam karir mereka akan segera mengalami kesulitan dan kehilangan pekerjaan.

 

  • Identitas

Identitas karir (career identity) mencakup dua unsur penting. Pertama, wawasan yang menyebabkan orang – orang memiliki kesadaran yang jelas dan konsisten terhadap minat, nilai – nilai, dan harapan mereka untuk masa yang akan datang. Kedua, wawasan yang menyebabkan orang – orang memandang kehidupan mereka tetap konsisten sepanjang waktu, wawasan yang menyebabkan mereka melihat diri mereka sendiri sebagai perpanjangan dari masa lalu mereka. Ide yang terwujud dalam konsep ini adalah, “ingin jadi itu ?” orang – orang yang mampu menjawab pertanyaan ini secara memuaskan biasanya memiliki karir yang efektif, dan mampu memberikan konribusi kepada organisasi yang mempekerjakan mereka.

 

2.3. Tahap Karir

Menurut James L. Gibson (1996; 320), tahap – tahap karir terbagi menjadi :

  • Pembentukan karir

Orang – orang memberikan perhatian lebih pada kebutuhan akan keamanan kerja. Selama masa pembentukan, mereka membutuhkan dan mencari dukungan dari orang lain, terutama manajer mereka. Penting bagi para manajer untuk menyadari kebutuhan ini dan menanggapinya dengan melakukan pembinaan.

 

  • Pengembangan karir

Para manajer menunjukkan perhatian yang lebih kecil terhadap kebutuhan akan rasa aman, dan lebih memperhatikan masalah prestasi, aktualisasi diri, dan otonomi. Promosi dan kemajuan untuk meraih jabatan yang lebih tinggi, sebagaimana peluang untuk menguji pendapat dengan bebas, merupakan karakteristik tahap ini.

 

  • Pemeliharaan karir

Tahap pemeliharaan karir ditandai dengan upaya menjaga stabilitas penghasilan yang diperoleh sebelumnya. Aktualisasi diri merupakan kebutuhan terpenting pada tahap ini. Banyak orang yang mengalami krisis karir madya selama fase pemeliharaan. Sebgian orang tidak dapat mencapai kepuasan dari pekerjaannya dan, sebagai konsekuensinya, menjadi kurang berprestasi. Mereka lalu kehilangan dukungan dari para manajer, sehingga kondisi kesehatan dan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan mereka semakin buruk.

 

Para manajer yang berada dalam pemeliharaan diharapkan dapat membina pekerja yang ada di tahap awal. Mereka juga didorong untuk memperluas minat mereka dan lebih banyak berhubungan dengan orang – orang di luar organisasi. Jadi, pusat kegiatan para manajer dalam tahap ini adalah menjalani pelatihan dan interaksi denan pihak lain. Mereka menilai prestasi kerja orang lain yaitu karakteristik dalam tahap ini yang mampu memunculkan tekanan psikologis. Seseorang yang tidak mampu tuntutan baru dan berbeda ini, bisa jadi akan kembali ke tahap sebelumnya. Sedangkan yang lain mungkin merasa puas dengan melihat beberapa rekan kerja mereka terus bergerak untuk meraih jabatan yang lebih baik. Mereka akan tetap berada dalam fase pemeliharaan sampai pensiun.

 

Di samping program pembinaan, manajer tahap pemeliharaan dapat memperkaya pengembangan karirnya dengan membangun hubungan sepergaulan (peer relationship). Hubungan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai information peer (saling berbagi informasi), collegial peer (saling memeberikan bantuan dalam mengerjakan tugas – tugas, persahabatan), dan special peer (saling memberikan dukungan emosional, konfirmasi.

 

  • Penarikan diri dari karir

Fase penarikan diri menindaklanjuti fase pemeliharaan. Dalam hal ini seseorang bisa menuntaskan sebuah karir atau pindah ke karir yang lain. Seseorang yang tidak melakukan perpindahan karir dalam tahap ini, akan mengalami proses aktualisasi diri melalui kegiatan yang tidak mungkin dapat dilakukan ketika dia masih aktif bekerja.

 

Menurut Hall and Morgan ( 1977), ada  Empat Tahapan Karir  yang biasa dilalui seorang

pegawai yaitu :

•  tahap coba- coba,

•  tahap kemapanan,

•  tahap pertengahan,

•  tahap lanjut.

 

Menurut Male Emporium, tahap karir terbagi menjadi :

1. Tahap Membangun Identitas

Setelah menyelesaikan studinya, seseorang mulai memasuki tahap pencarian jati diri. Biasanya usianya di bawah tiga puluh tahun. Mereka mencoba menemukan apa kira-kira pekerjaan yang terbaik bagi dirinya. Untuk menjawab pertanyaan ini, mereka kadang-kadang suka berpindah-pindah karier dan pekerjaan. Mereka juga sering meminta pendapat dari banyak orang seputar karier dan pekerjaan. Sebagian besar orang pada tahap ini belum menyadari nilai-nilai, kekuatan serta kelemahan yang dimiliki.

 

Seseorang yang masih berada pada tahap ini biasanya memiliki motivasi untuk memperoleh keahlian-keahlian mendasar yang diperlukan dalam pekerjaan, serta memahami struktur, fungsi, dan budaya organisasi. Mereka juga mulai membangun hubungan dan network dengan rekan-rekan kerja yang ada, serta menelusuri dinamika profesional. Namun jika seseorang menjalani fase ini dengan kerangka berpikir yang positif, mereka dapat mempelajari dan menelusuri berbagai kemungkinan yang sebelumnya mungkin tidak terpikirkan.

 

Pada sekitar awal sampai pertengahan 30-an, mereka membangun identitas professional serta mulai diterima sebagai bagian dari kelompok profesional tersebut. Fase ini ditandai dengan sikap penuh semangat (excitement) , di mana seseorang merasa bangga karena dapat melakukan pekerjaan yang bermanfaat bagi kemajuan organisasi. Keahlian baru terus dipelajari dan diperoleh, lalu seseorang mulai menetapkan tujuan dan membangun mindset yang bersifat success-oriented . Namun hendaknya seseorang jangan cepat berpuas diri, karena sebetulnya masih banyak hal yang bisa dicapai.

 

2. Tahap Mencari Tanggung Jawab

Pada masa usia sekitar pertengahan 30-an sampai dengan umur 40-an, mereka telah mulai merasa menemukan jati dirinya. Mereka ingin menerima tanggung-jawab yang lebih besar untuk mengatur orang lain dalam organisasi. Dengan kata lain, banyak dari mereka yang mencari posisi sebagai pemimpin, serta tidak jarang telah memiliki reputasi dalam dunia bisnis, balk pada tingkat lokal, nasional, bahkan global.

 

Mereka mulai memahami bahwa kesuksesan bukan hanya ditentukan oleh kerja individu, namun juga perlu adanya peran saling ketergantungan, serta menyelesaikan pekerjaan mereka melalui usaha-usaha yang dilakukan orang lain. Network yang dimiliki pun semakin meluas dan mereka semakin mendapatkan penghormatan dari para anggota organisasi yang lain.

 

3. Tahap Inovasi & Pengambilan Resiko

Pada usia 40-an seseorang telah merasa nyaman dengan karier yang dijalani, dengan pemahaman yang semakin mendalam mengenai industri yang digeluti. Seseorang tetap ingin menjaga komitmen dengan karier yang dijalaninya pada tahap ini dan pada saat yang sama berusaha secara terus-menerus meng-update pengetahuan dan keahlian yang dimiliki sesuai dengan standar industri, sehingga mereka memiliki keahlian yang semakin beragam.

 

Suatu aktivitas yang tidak akan dan tidak boleh berhenti sampai kapanpun. Seseorang pada tahap ini termotivasi untuk terlibat dalam perencanaan strategis, inovasi, dan pengambilan resiko bagi kepentingan organisasi. Mereka memiliki kemampuan untuk menggunakan pengaruhnya, baik internal maupun eksternal dalam proses pengambilan keputusan.

 

4. Tahap Persiapan Pensiun

Setelah tahap ini dilewati mereka mulai merasakan ketidaknyamanan menjelang memasuki masa pensiun akibat ketidakpastian mengenai apa yang akan dilakukan setelah pensiun. Pensiun berarti seseorang akan kehilangan berbagai fasilitas-fasilitas dan reputasi yang selama ini ia nikmati. Oleh karenanya, mereka perlu melakukan persiapan yang matang, baik secara finansial maupun secara mental, karena tahapan ini adalah tahapan yang mau tidak mau harus dialami, berbeda dengan tahapan-tahapan lainnya.

 

Menurut Robert L. Mathis, tahap karir terbagi menjadi :

  • Tahap Pertumbuhan. Tahap ini berlangsung kurang lebih dari saat lahir hingga seseorang berumur 14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan suatu citra pribadi dengan mengidentifikasikan dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, kawan, dan guru. Pada awal periode ini, permainan peranan adalah penting, dan anak-anak menerapkan peranan yang berbeda-beda. Hal ini membantu mereka untuk membentuk impresi tentang bagaimana reaksi orang lain terhadap prilaku yang berbeda-beda dan memberi kontribusi pada upaya mereka mengembangkan citra pribadi atau identitas tersendiri. Pada saat mulai berakhirnya periode ini, si remaja mulai berfikir realistik tentang alternatif keahlian.
  • Tahap Eksplorasi. Dalam periode ini kurang lebih berlangsung pada saat seseorang berusia 15 hingga 24 tahun, seseornag berusaha menggali berbagai alternatif keahlian secara serius, dengan upaya membanding-bandingkan alternatif tersebut dengan hal-hal yang telah dipelajarinya tentang alternatif tersebut dan tentang minat dan kemampuannya sendiri di sekolah, aktivitas waktu senggang, gan hobi. Biasanya, pada saat-saat awal periode ini terbentu beberapa pilihan keahlian tentatif yang luas. Pilihan ini kemudian disempurnakan pada saat seseorang mempelajari lebih banyak tentang pilihan itu dan tentang dirinya sendiri sampai pada saat akan berakhirnya tahap ini., ditetapkannya kemungkinan pilihan yang sesuai dan orang yang bersangkutan mencoba suatu pekerjaan awal. Barangkali tugas yang paling penting yang dimiliki seseorang dalam tahap ini dan tahap selanjutnya adalah mengembangkan pemahaman yang realistik tentang kemampuan dan bakatnya. Demikian juga halnya, seseorang harus mampu menemukan dan mengembangkan nilai-nilai positif, dan ambisinya serta mengambil keputusan yang baik berdasarkan atas sumber informasi yang dapat dipercaya mengenai alternatif keahlian.
  • Tahap Pemantapan. Tahap ini berlangsung sejak seseorang berusia 24 hingga 44 tahun. Tahap ini merupakan inti kehidupan kerja setiap orang pada umumnya. Tahap pemantapan ini terdiri dari tiga subtahap. – Subtahap percobaan berlangsung sejak seseorang berusia 25 hingga 30 tahun. Selama periode ini orang yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak, apabila tidak mungkin diupayakan beberapa perubahan. – Subtahap Stabilisasi yang berlangsung pada usia 30 – 40 tahun. Pada tahap ini tujuan pekerjaan perusahaan ditetapkan dan orang yang bersangkutan merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk menentukan urutan promosi, perubahan pekerjaan, dan/atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Akhirnya pada usia 40 – 44 tahun orang tersebut mengalami masa subtahap krisis karir pertengahan. Dalam subtahap ini orang sering melakukan penilaian kembali kemajuan mereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula. Mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak akan dapat mencapai cita-cita, atau setelah melakukan hal-hal yang direncanakan, hasil yang dicapai tidak sebagaimana yang diharapkan. Orang-orang harus memutuskan sejauh mana kadar penting pekerjaan dan karir mereka seharusnya dalam kehidupan. Sering dalam subtahap krisis karir pertengahan ini, untuk pertama kalinya menghadapi kesukaran untuk memutuskan hal-hal yang sesungguhnya diinginkan, hal-hal yang dapat dicapai, dan seberapa banyak yang harus dikorbankan untuk mencapai hal itu. Biasanya dalam subtahap ini sebagian orang untuk mempertama kali menyadari bahwa mereka memiliki jenjang karir, misalnya perhatian pokok pada rasa aman, atau pada kemandirian dan kebebasan di mana mereka tidak akan menyerah untuk mencapainya apabila pilihan harus dilakukan.
  • Tahap Pemeliharaan. Antara usia sekitar 45 – 65, banyak orang yang hanya sekedar menyelip dari subtahap stabilisasi de dalam tahap pemeliharaan. Dalam tahap ini seseorang telah menciptakan suatu tempat dalam dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk mengamankan tempat tersebut.
  • Tahap Kemunduran. Pada saat usia pensiun mendekat, sering terdapat suatu periode perlambatan di mana banyak orang menghadapi prospek untuk harus menerima keadaan menurunnya level kekuasaan dan tanggung jawab dan pada saat seperti ini mereka harus belajar menerima dan mengembangkan peranan baru sebagai mentor dan orang kepercayaan bagi mereka yang lebih muda. Selanjutnya orang memasuki masa pensiun yang tidak dapat dihindari, setelah orang menghadapi prospek menemukan alternatif penggunaan waktu dan upaya yang diadakan sebelumnya atas pekerjaan.

 

2.4. Jalur Karir

Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur karir selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai). Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama  untuk mencapai tujuan karir tertentu.

 

Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus.

 

Dalam organisasi yang baik dan mapan,  jalur karir pegawai selalu jelas dan eksplisit, baik titik-titik karir yang dilalui maupun persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan karir tertentu.

 

Jalur karir adalah pola pekerjaan berurutan yang membentuk karir seseorang. Jalur karier adalah garis kemajuan yang fleksibel yang secara khusus digunakan oleh karyawan untuk melakukan perpindahan jabatan selama bekerja dengan suatu perusahaan.

 

Jalur karier memiliki suatu fokus secara historis pada mobilitas ke atas di dalam suatu pekerjaan tertentu. Terdapat empat jalur karier yang biasa digunakan oleh organisasi, yaitu :

l    Jalur karier tradisional adalah suatu tipe jalur karier di mana karyawan mengalami kemajuan secara vertikal ke atas di dalam suatu organisasi dan suatu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya.

 

l    Jalur karier jaringan adalah jalur karier yang meliputi urutan urutan (sekuensi) jabatan secara vertikal dan horizontal. Jalur karier ini mengakui adanya saling pertukaran pengalaman pada level tertentu dan kebutuhan pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi.

 

l    Jalur karier lateral adalah jalur karier yang memungkinkan seseorang memperoleh revitalisasi dan menemukan tantangan baru pada jenjang posisi yang sama karena jumlah jabatan yang akan ditempati sangat terbatas. Dalam hal ini tidak ada promosi dan kenaikan upah, namun nilai seseorang menjadi lebih tinggi dengan ditempatkannya pada posisi yang lebih menantang

 

l    Jalur karier rangkap adalah jalur karir ganda yang diberikan kepada seseorang karena pengetahuan teknisnya sebagai penghargaan kepadanya. Hal ini biasanya terjadi pada perusahaan berteknologi tinggi dan karyawan tersebut tidak masuk dalam jajaran manajemen struktural.

 

Menurut James L. Gibson, jalur karir ini ada beberapa macam, di antaranya :

  • Puncak datar (plateau)

Puncak datar merupakan titik akhir dalam akhir pendakian seseorang. Dewasa ini, para pekerja mencapai puncak datarnya lebih cepat. Sebuah puncak datar merupakan dilema yang menimbulkan rasa putus asa bagi kebanyakan pekerja yang merasa bahwa karir mereka telah berakhir. Selain itu, banyak yang mengalami perasaan kegagalan pribadi.

 

  • Jalur karir berliku

Sebagian pekerja memberi tanggapan dengan mengambil jalur karir berliku, mereka meninggalkan tempat kerja dan mencoba bergerak ke atas dengan berpindah – pindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain, bahkan kadangkala dari satu industri ke industri lain.

 

Para pekerja puncak datar yang enggan untuk pindah dapat melakukan mutasi lateral guna memperluas keahlian manajerial mereka dan untuk mengatasi tantangan – tantangan baru. Kadang – kadang, sebuah mutasi lateral dapat membuka jalur ke ata yang baru. Beberapa pekerja menjadi lebih merasa terlibat dalam melatih para manajer yang lebih muda atas bidang keahlian mereka. Sementara yang lain lebih memusatkan perhatian ‘harga’ mereka dengan melanjutkan studi yang lebih tinggi dan selanjutnya mengembangkan kehidupan sosial mereka. Semakin banyak perusahaan yang mengembangkan pelatihan dan seminar karir dengan tujuan meningktkan kepuasan manajer atas jabatannya yang sekarang, selain terus berupaya menyesuaikan aspek – aspek dalam jabatan dengan kegemaran dan bakat manajer dengan memberikan tanggung jawab yang lebih besar

 

  • Jalur karir rangkap

Perusahaan juga mengakui adanya jalur karir rangkap (dual career path), suatu konsep yang mulai dikenal pada pertengahan tahun 1970-an. Jalur karir rangkap dirancang untuk memberikan peluang bagi para profesional nonmanajerial untuk mencapai jenjang karir yang lebih tinggi, dan memberikan penghargaan serta prestise yang sama sebagaimana mitra kerja manajerial mereka, sementara meeka tetap bekerja di bidang profesional mereka. Jalur karir rangkap diharapkan dapat memeprtahankan para profesional berbakat yang merasa kecewa karena kurangnya peluang kemajuan dalam organisasi, kecuali jika mereka masuk ke dalam manajemen (sesuatu yang tidak mereka inginkan).

 

  • Jalur Ibu

Jalur ibu memberi manfaat yang mendasar bagi organisasi, para manajer, dan profesional. Jalur ibu memungkinkan perusahaan mempertahankan banyak wanita ‘karir dan keluarga’ yang berbakat, yang akan meninggalkan pekerjaannya karena tuntutan keluarga bila kebutuhannya tidak terpenuhi. Organisasi yang fleksibel akan dapat mempertahankan kontribusi para pekerja wanita untuk jangka panjang dan mencegah lenyapnya sejumlah investasi dalam latihan dan pengembangan jika mereka dikeluarkan.

 

Bagi kaum wanita, jalur ibu memberi peluang untuk mencurahkan waktu bagi keluarga dan melanjutkan karir mereka. Jalur ibu juga memberi kesempatan bagi lebih banyak wanita untuk memiliki anak, sebuah pilihan yang tidak bisa diambil para eksekutif wanita karena akan mengganggu karir mereka.

 

2.5. Perencanaan Karir dalam Manajemen

Perencanaan karir adalah salah satu  fungsi manajemen karir. Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan  baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.

 

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

 

A. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk

mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :

a.  Profil Kebutuhan Pegawai

Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).

 

Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

 

Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya.

 

b.  Deskripsi Jabatan

Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit. Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement).

 

c.  Peta Jalur Karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.

 

d.  Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai

Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas.

 

B. Perencanaan Karir Individual Pegawai

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir sipegawai tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “ diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai. Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja diorganisasi tersebut, dari pegawai ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi.

 

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir  pegawai tersebut dimasa depan, serta menentukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien.

 

Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Pegawai

1.  Dialog

Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri. Ini kelihatannya mudah. Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir jarang didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika diajak bicara tentang karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius. Karena itu, karir sering kali tabu dibicarakan.  Meskipun demikian dialog tentang karir  ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah diharapkan timbul  saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.

 

2.  Bimbingan

Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan  inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai informasi tentang karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing untuk mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan untuk mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien.

 

3.  Keterlibatan Individual

Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka. Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka.

 

4.  Umpan Balik

Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog. Tetapi dalam hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mengetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila tidak terjadi perubahan karir dalam waktu yang cukup lama, mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut.

 

5.  Mekanisme Perencanaan Karir

Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik) dapat terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci, formal, dan tertulis.

 

Mekanisme Perencanaan Karir Pegawai

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai.

1.  Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai,  agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.

 

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat diidentifikasi sebaik- baiknya.

 

Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu career by objective (CBO) dan analisis peran kompotensi.

a) Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa

pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :

•  Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu

pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa

lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain,

pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali

perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian

– bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di

mana pula ia gagal.

•  Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai

menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi

jiwanya sendiri dan menjawab:

•  Apa kelebihan dan kekurangan saya  ? Apa bakat saya ? Apakah saya

punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya    pemberani ? Penakut ?

Jujur ? dan seterusnya.

•  Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk

membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara

realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang

saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu

muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang

ambisius ?

•  Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini

mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut

untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah

saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila

keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan

untuk bekerja “ dibelakang meja”,  untuk memikirkan hal- hal yang

teoritis dan    konseptual ?

•  Jabatan apa yang paling cocok untuk  saya ? Pertanyaan ini sudah

menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si

pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru lebih

cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

 

b) Analisis Peran – Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi.

 

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

 

2.  Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai,  maka “peta kerier” pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

 

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.

 

3.  Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang  tersebut dalam peta keriernya.

 

Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.

 

4.  Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar.

 

Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ? Yang jelas baik organisasi  maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak.

 

BAB III

PENUTUP

 

3.1. Kesimpulan

Karir (career) memiliki pengertian ”Semua jabatan dan pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa usia kerjanya”. Perencanaan karir adalah salah satu  fungsi manajemen karir. Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan  baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis. Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan kerier pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

 

3.2. Saran

  • Para karyawan harus memiliki pengetahuan, keahlian, sikap, nilai, dan peluang untuk mencapai karir yang memuaskan.
  • Hendaknya jangan sampai kehidupan pribadi mempengaruhi kehidupan karir seseorang.
  • Karir seseorang harus direncanakan dengan cermat karena hal itu mendorong seseorang untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangannya masing – masing dalam pekerjaan.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Gibson, James L. 1996. Manajemen. Jakarta:Erlangga.

 

Handoko, T.Hani, 2001, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia,

Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

 

Mathis, Robert. 2006. “Human Resource Management”. Jakarta: Salemba Empat

 

http://www.bursainternet.com/Meraba-Tahapan-Karir.html

 

http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/pengembangan/1id534.html

 

http://www.ab-fisip-upnyk.com/files/bab_9_manajemen_karir.pdf

 

http://portal.cbn.net.id/cbprtl/cyberjob/detail.aspx?x=LoveYourWork&y=cyberjob%7C0%7C0%7C2%7C460

 

http://hr-hrd.blogspot.com/2009/05/perencanaan-dan-pengembangan-karir.html

 

http://74.125.153.132/search?q=cache:z0xoJ202IVwJ:shelmi.files.wordpress.com/2008/04/karir.ppt+jalur+karir&cd=5&hl=id&ct=clnk&gl=id

 

0

Emotional Knowledge

DEFINISI DAN KONSEP EMOSI

 

Ada banyak konsep yang bisa diulas mengenai definisi emosi. Setiap manusia bisa memiliki ungkapan yang berbeda – beda tentang apa itu emosi. Setiap manusia bisa merasakan bermacam – macam emosi namun sudut pandang mereka tentang emosi tersebut bisa berbeda – beda. Berikut ini adalah berbagai macam konsep maupun sudut pandang tentang definisi emosi yang berhasil kami rangkum :

 

  • Emosi adalah perasaan batiniah, ekspresi jiwa, bentuk ungkapan perasaan, maupun reaksi batin terhadap suatu stimulus / rangsangan.
  • Emosi didefinisikan sebagai luapan perasaan yang berkembang dan surut dalam waktu singkat; keadaan dan reaksi psikologis dan fisiologis (menurut KBBI 1994).
  • Emosi, menurut J. P. Du Preez, adalah suatu reaksi tubuh menghadapi situasi tertentu. Sifat dan intensitas emosi biasanya terkait erat dengan aktivitas kognitif (berpikir) manusia sebagai hasil persepsi terhadap situasi. Emosi adalah hasil reaksi kognitif terhadap situasi spesifik.
  • Emosi adalah reaksi tubuh dalam menghadapi situasi spesifik.
  • Emosi adalah hasil proses persepsi terhadap situasi. Emosi dapat timbul dari cara kita memandang atau mempersepsikan sesuatu.
  • Emosi adalah hasil kognitif (berpikir). Emosi sering timbul dari cara kita memikirkan sesuatu tetapi proses pengolahan emosi pada setiap orang bisa berbeda – beda. Karena setiap orang adalah unik dan kompleks dengan dinamika mentalnya masing – masing.
  • Emosi adalah istilah yang digunakan untuk keadaan mental dan fisiologis yang berhubungan dengan beragam perasaan, pikiran, dan perilaku. Emosi adalah pengalaman yang bersifat subjektif, atau dialami berdasarkan sudut pandang individu. Emosi berhubungan dengan konsep psikologi lain seperti suasana hati, temperamen, kepribadian, dan disposisi. (Wikipedia) Kata “emosi” diturunkan dari kata bahasa Perancis, émotion, dari émouvoir, ‘kegembiraan’ dari bahasa Latin emovere, dari e- (varian eks-) ‘luar’ dan movere ‘bergerak’. “Motivasi” juga diturunkan dari movere.
  • Kesimpulannya, emosi manusia terkait dengan 3 aspek penting, yaitu persepsi, pengalaman, dan proses berpikir. Ketiga aspek inilah yang dipakai oleh kaum interaksionis dalam dunia psikologi untuk menjelaskan tentang emosi. Emosi manusia tidak disebabkan oleh satu sebab atau determinan tunggal.

 

Sudah lama diketahui bahwa emosi merupakan salah satu aspek berpengaruh besar terhadap sikap manusia. Bersama dengan dua aspek lainnya, yakni kognitif (daya pikir) dan konatif (psikomotorik), emosi atau yang sering disebut aspek afektif, merupakan penentu sikap, salah satu predisposisi perilaku manusia. Namun tidak banyak yang mempermasalahkan aspek emosi hingga muncul Daniel Goleman (1997) yang mengangkatnya menjadi topik utama di bukunya. Kecerdasan emosi memang bukanlah konsep baru dalam dunia psikologi. Lama sebelum Goleman (1997) di tahun 1920, E.L. Thorndike sudah mengungkap social intelligence, yaitu kemampuan mengelola hubungan antar pribadi baik pada pria maupun wanita. Thorndike percaya bahwa kecerdasan sosial merupakan syarat penting bagi keberhasilan seseorang di berbagai aspek kehidupannya.

Salah satu pengendali kematangan emosi adalah pengetahuan yang mendalam mengenai emosi itu sendiri. Banyak orang tidak tahu menahu mengenai emosi atau besikap negatif terhadap emosi karena kurangnya pengetahuan akan aspek ini. Seorang anak yang terbiasa dididik orang tuanya untuk tidak boleh menangis, tidak boleh terlalu memakai perasaan akhirnya akan membangun kerangka berpikir bahwa perasaan, memang sesuatu yang negatif dan oleh karena itu harus dihindari. Akibatnya anak akan menjadi sangat rasional, sulit untuk memahami perasaan yang dialami orang lain serta menuntut orang lain agar tidak menggunakan emosi. Salah satu definisi akurat tentang emosi diungkap Prezz (1999) seorang EQ organizational consultant dan pengajar senior di Potchefstroom University, Afrika Selatan, secara tegas mengatakan emosi adalah suatu reaksi tubuh menghadapi situasi tertentu. Sifat dan intensitas emosi biasanya terkait erat dengan aktivitas kognitif (berpikir) manusia sebagai hasil persepsi terhadap situasi. Emosi adalah hasil reaksi kognitif terhadap situasi spesifik.

Emosilah yang seringkali menghambat orang tidak melakukan perubahan. Ada perasaan takut dengan yang akan terjadi, ada rasa cemas, ada rasa khwatir, ada pula rasa marah karena adanya perubahan. Hal tersebut itulah yang seringkali menjelaskan mengapa orang tidak mengubah polanya untuk berani mengikuti jalur-jalur menapaki jenjang kesuksesan. Hal ini sekaligus pula menjelaskan pula mengapa banyak orang yang sukses yang akhirnya terlalu puas dengan kondisinya, selanjutnya takut melangkah. Akhirnya menjadi orang yang gagal.

Emosi pada prinsipnya menggambarkan perasaan manusia menghadapi berbagai situasi yang berbeda. Oleh karena emosi merupakan reaksi manusiawi terhadap berbagai situasi nyata maka sebenarnya tidak ada emosi baik atau emosi buruk. Berbagai buku psikologi yang membahas masalah emosi seperti yang dibahas Atkinson (1983) membedakan emosi hanya 2 jenis yakni emosi menyenangkan dan emosi tidak menyenangkan. Dengan demikian emosi di kantor dapat dikatakan baik atau buruk hanya tergantung pada akibat yang ditimbulkan baik terhadap individu maupun orang lain yang berhubungan (Martin, 2003).

Tantangan menonjol bagi pekerja saat ini terutama adalah bertambahnya jam kerja serta keharusan untuk mengelola hal-hal berpotensi stress dan berfungsi efektif di tengah kompleksitas bisnis. Selain itu pekerja dituntut mampu menempatkan kedupan kerja dan keluarga selalu dalam posisi seimbang. Bahkan hanya soal kemampuan logika, saat ini tantangan pekerjaan juga terletak pada kemampuan berelasi dan berempati. Dalam berkata, bertindak dan mengambil keputusan, seseorang membutuhkan kecerdasan emosi yang tinggi, sehingga mampu melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain.

Emosi menjadi penting karena ekspresi emosi yang tepat terbukti bisa melenyapkan stress pekerjaan. Semakin tepat mengkomunikasikan perasaan, semakin nyaman perasaan tersebut. Ketrampilan manajemen emosi memungkinkan individu menjadi akrab dan mampu bersahabat, berkomunikasi dengan tulus dan terbuka dengan orang lain. Berbagai riset tentang emosi umumnya berkesimpulan sederhana bahwa ‘adalah penting untuk membawa emosi yang menyenangkan ke tempat kerja’. Emosi yang tadinya sering ditinggal di rumah saat berangkat kerja saat ini justru semakin perlu dilibatkan di setiap setting bisnis. Naisbitt (1997) pun dalam bukunya “High Tech, High Touch : Technology and Our Search for Meaning” mendukung pendapat ini. Dikatakannya pada situasi teknologi mewabah, justru haus akan sentuhan kemanusiaan. Perkembangan tehnologi yang luar biasa yang kini terjadi dirasakan tidak diiringi dengan perubahan sosial yang memadai. Naisbitt (1997) menyebut era saat ini sebagai ‘zona keracunan tehnologi’. Di satu sisi sangat memuja tehnologi, di sisi lain melihat ada bagian yang hilang dari tehnologi, yaitu sentuhan kemanusiaan yang kita idamkan (Martin, 2003).

Dari uraian tersebut diatas emosi adalah suatu reaksi tubuh menghadapi situasi tertentu. Sifat dan intensitas emosi biasanya terkait erat dengan aktivitas kognitif (berpikir) manusia sebagai hasil persepsi terhadap situasi.

Emosi adalah adaptasi evolusi, karena meningkatkan kemampuan organisme untuk mengalami dan mengevaluasi lingkungannya dan kemudian menambah kemungkinan hidup dan bereproduksi, dengan mempersiapkan rencana sederhana untuk berbagai tingkah yang diperlukan, seperti mendekati atau menjauhi obyek yang (tidak) bisa dicerna, bersaing bersama organisme lain atau lari jika organisme itu terlalu kuat (kemarahan vs. ketakutan), dan membentuk atau kehilangan ikatan kooperatif berdasarkan pada altruisme berbalasan (kebanggaan vs. kesedihan) dengan organisme lain.

Selain Emosi manusia juga memiliki pikiran atau rasio. Manakah yang lebih penting diantara keduanya? Manusia tanpa emosi adalah benda, manusia tanpa rasio adalah hewan. Sekarang yang menjadi masalah adalah seberapa besar kadar komposisi dari emosi dan rasio yang ada dalam diri tiap manusia. Emosi memiliki sifat yang positif maupun negatif. Emosi positif seperti cinta, kasih sayang, rasa, seni, dsb. Emosi negatif seperti marah, arogan, iri hati, benci, dendam, dsb.
Rasio adalah akal sehat yang memungkinkan manusia lebih dari mahluk hidup lainnya. Rasiopun ada yang positif dan bersifat membangun, dan rasio negatif bersifat merusak, baik untuk diri sendiri ataupun kepada orang lain atau lingkungan.

1. Emosi > Rasio
Realitas sekarang dimana kita selalu mengutamakan emosi daripada nalar, apa bedanya dengan hewan? Karena hewan lebih mengutamakan emosi / naluri / insting. Bisakah kita belajar bijaksana kalau emosi > rasio ?
2. Emosi = Rasio
Pada tingkat ini terjadi keseimbangan antara emosi dan rasio. Mungkin kita akan menjadi manusia yang lebih manusiawi. Tetapi disini mungkin pula akan terjadi konflik batin karena kadar emosi dan rasio sama besar, sehingga masing-masing memiliki kepentingan yang sama.
3. Emosi < Rasio
Inilah tingkat paling ideal bagi kita manusia. Pada tingkat ini kita dapat memegang kendali terhadap masalah yang timbul dari luar diri kita atau lingkungan. Disini kita akan banyak belajar untuk lebih matang, dewasa dan bijaksana.

MANFAAT EMOSI

  • Sebagai energizer atau pembangkit energi. Emosi memberi kegairahan dalam kehidupan manusia.
  • Sebagai messenger atau pembawa pesan. Orang – orang yang profesional dan terlatih dapat dengan mudah membaca pesan emosi dari berbagai reaksi tubuh, bahkan yang tidak terlihat oleh orang awam.
  • Sebagai reinforcer atau memperkuat pesan maupun informasi yang disampaikan.
  • Sebagai balancer atau penyeimbang kehidupan manusia.

 

MANAJEMEN EMOSI

 

Seringkali kita menganggap bahwa emosi adalah hal yang begitu saja terjadi dalam hidup kita. Kita menganggap bahwa perasaan marah, takut, sedih, senang, benci, cinta, antusias, bosan, dan sebagainya adalah akibat dari atau hanya sekedar respon kita terhadap berbagai peristiwa yang terjadi pada kita.

Menurut definisi Daniel Goleman dalam bukunya, Emotional Intelligence, emosi merujuk pada suatu perasaan dan pikiran-pikiran khasnya, suatu keadaan biologis dan psikologis, dan serangkaian kecenderungan untuk bertindak. Sedangkan Anthony Robbins (penulis Awaken the Giant Within) menunjuk emosi sebagai sinyal untuk melakukan suatu tindakan.

Di sini ia melihat bahwa emosi bukan akibat atau sekadar respon, tetapi justru sinyal untuk kita melakukan sesuatu. Jadi dalam hal ini ada unsur proaktif, yaitu kita melakukan tindakan atas dorongan emosi yang kita miliki. Bukannya kita bereaksi atau merasakan perasaan hati atau emosi karena kejadian yang terjadi pada kita.

Lebih lanjut dapat dijelaskan bahwa meskipun ada ratusan jenis emosi, namun ada empat emosi dasar di titik pusatnya (takut, marah, sedih dan senang), dengan berbagai variasi atau nuansanya yang mengembang keluar dari titik pusat tersebut.

Tepi luar ”lingkaran emosi” diisi oleh suasana hati yang secara teknis lebih tersembunyi dan berlangsung jauh lebih lama daripada emosi (misalnya jika suasana hati sedang marah, mudah tersinggung, kejadian kecil yang mengecewakan dapat memicu kemarahan seseorang). Di luar lingkaran suasana hati terdapat temperamen atau watak. Artinya seseorang dalam kondisi selalu dalam suasana hati dengan emosi tertentu, misalnya seseorang dengan temperamen pemarah akan selalu menunjukkan emosi marah setiap saat.

Di luar temperamen, barulah apa yang disebut dengan gangguan emosi seperti: depresi klinis, atau kecemasan yang tidak kunjung reda, kegelisahan dan sebagainya. Emosi secara fisiologis terdapat pada salah satu bagian dari sistem otak yang disebut sistem limbik, yaitu ”otak kecil” di atas tulang belakang, di bawah tulang tengkorak. Sistem limbik ini memiliki tiga fungsi, yaitu mengontrol emosi, mengontrol seksualitas, dan mengontrol pusat-pusat kenikmatan.

Emosi merupakan hal yang paling penting dalam perkembangan otak seseorang. Banyak orang mengira bahwa emosi secara keseluruhan ada di luar kendali dirinya, sehingga berbagai reaksi atas berbagai kejadian hidup terjadi secara spontan. Padahal sesungguhnya kemampuan kita dalam mengendalikan dan mengelola emosi kita merupakan faktor penentu penting keberhasilan atau kesuksesan dalam berbagai aspek kehidupan kita.

Sejak diperkenalkan Kecerdasan Emosi (Emotional Intelligence – EQ) oleh Daniel Goleman pada 1995 tersebut, perhatian masyarakat mulai beralih dari kecerdasan intelektual (IQ) semata kepada kecerdasan emosional. Meskipun sampai saat ini, setidaknya menurut pandangan kami, upaya pendidikan formal masih hanya ditekankan pada penguasaan kecerdasan intelektual – IQ semata.

Keterampilan yang berhubungan dengan emosi (dikenal dengan istilah soft-skills) hampir terlupakan dalam sistem dunia pendidikan kita dibandingkan dengan penguasaan ilmu-ilmu pengetahuan dan teknologi (hard-skills). Padahal keberhasilan seseorang amatlah ditentukan oleh kemampuannya menguasai berbagai keterampilan yang berhubungan dengan kecerdasan emosi. Ada ungkapan yang menyatakan bahwa orang tidak akan sukses dalam bidang apa pun kecuali jika ia senang dengan apa yang digelutinya itu.

Pernahkah Anda mengalami tidak menyukai satu mata pelajaran tertentu, atau tidak suka dengan guru yang mengajar mata ajaran tersebut? Saya dapat pastikan bahwa Anda tidak akan memperoleh nilai bagus untuk mata pelajaran itu. Penelitian menunjukkan bahwa emosi biasanya memicu seseorang untuk berprestasi. Oleh karena itu, kecerdasan emosional menjadi lebih penting dibandingkan dengan kecerdasan intelektual atau prestasi akademik. Kecerdasan emosional merupakan kemampuan seseorang untuk memotivasi diri sendiri, bertahan menghadapi frustrasi, mengendalikan dorongan hati (kegembiraan, kesedihan, kemarahan, dan lain-lain) dan tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati, dan mampu mengendalikan stres.

Kecerdasan emosional juga mencakup kesadaran diri dan kendali dorongan hati, ketekunan, semangat dan motivasi diri, empati dan kecakapan sosial (social skills). Keterampilan yang berkaitan dengan kecerdasan emosi ini antara lain misalnya: kemampuan untuk memahami orang lain, kepemimpinan, kemampuan membina hubungan dengan orang lain, kemampuan komunikasi, kerja sama tim, membentuk citra diri positif, memotivasi dan memberi inspirasi, dan sebagainya. Sebagian besar yang menentukan kesuksesan seseorang dalam hidup adalah kecerdasan emosional ini atau EQ (emotional intelligence). Orang dengan kecerdasan emosional yang tinggi biasanya menonjol dalam kehidupan nyata, misalnya menjadi pemimpin, memiliki hubungan luas, mudah bergaul, mempunyai karakter yang baik dan disiplin diri, serta memiliki kemampuan-kemampuan dasar untuk mencapai kesuksesan hidup.

Dibanding EQ, kecerdasan intelektual (IQ) hanya menyumbang kira-kira 20 persen untuk menentukan kesuksesan seseorang.

Bisakah kita meningkatkan kecerdasan emosi kita? Para filsuf besar seperti Socrates maupun Lao Tsu menunjukkan bahwa inti kecerdasan emosional adalah kesadaran akan perasaan diri sendiri. Artinya bahwa semakin kita mengenali diri sendiri, semakin meningkatlah kecerdasan emosi kita. Inilah pesan pokok manajemen diri yaitu mengenali dan mengelola diri (termasuk emosi kita), sehingga akhirnya kita dapat meningkatkan kecerdasan emosi kita yang merupakan penunjang keberhasilan kita dalam kehidupan ini.

Berikut ada 7 keterampilan yang perlu kita perhatikan dalam upaya meningkatkan kecerdasan emosional kita:

1. Mengenali emosi diri. Keterampilan ini meliputi kemampuan kita untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya kita rasakan. Setiap kali suatu emosi tertentu muncul dalam pikiran, kita harus dapat menangkap pesan apa yang ingin disampaikan.

Berikut adalah beberapa contoh pesan dari emosi:
Takut. Emosi ketakutan (termasuk kegelisahan, kecemasan, kekuatiran, teror) merupakan antisipasi ke hal-hal buruk yang mungkin terjadi yang perlu dipersiapkan. Justru jika kita merasa takut kita justru mengirim pesan untuk siap siaga. Ketakutan itu tidak menyelesaikan masalah, tetapi tindakanlah yang mengatasi rasa takut dan masalah yang mungkin terjadi.

Sakit Hati. Perasaan sakit hati merupakan emosi yang paling mendominasi hubungan antarmanusia, baik pribadi maupun profesional. Sakit hati biasanya disebabkan oleh perasaan kehilangan atau memiliki harapan yang belum terpenuhi. Perasaan ini muncul jika mengharapkan orang menepati janji tetapi ingkar. Rasa kehilangan keakraban atau kepercayaan dapat menciptakan sakit hati.

Marah. Termasuk di dalamnya emosi kebencian, kegeraman bahkan mengamuk. Pesan atas kemarahan adalah berarti adanya suatu aturan atau standar penting yang dipegang dalam hidup telah dirusak oleh orang lain atau bahkan oleh diri sendiri. Kemarahan juga bisa diakibatkan oleh ketakutan atau rasa kehilangan yang menumpuk, sehingga meledak menjadi kemarahan. Oleh karena itu penting bagi kita untuk selalu dapat melepaskan emosi negatif sekecil apapun agar tidak meledak menjadi kemarahan yang destruktif bagi diri dan orang lain.

Frustrasi. Kapanpun kita merasa telah terus menerus berusaha tetapi tidak atau belum memperoleh hasil yang kita harapkan, kita cenderung merasakan emosi frustasi. Pesan emosi frustasi adalah sinyal positif, artinya kita percaya bahwa kita dapat melakukan lebih baik dari yang sedang kita lakukan. Kita hanya perlu mengubah pendekatan, persepsi atau perilaku kita terhadap masalah yang kita hadapi atau upaya yang sedang kita lakukan.

Kecewa. Kekecewaan terjadi jika kita merasa bahwa kita gagal atau kehilangan sesuatu selama-lamanya. Pesan emosi kecewa menunjukkan adanya harapan – tujuan yang seharusnya terwujud – mungkin tidak terjadi, sehingga kita perlu mengubah harapan atau menyesuaikan dengan situasi dan mengambil tindakan dan mencapai tujuan baru.

Rasa Bersalah. Perasaan atau emosi ini muncul ketika kita telah melanggar salah satu standar yang kita pegang. Emosi ini nampaknya mudah diatasi ketika kita merasa tidak ada orang lain yang mengetahui pelanggaran yang kita lakukan. Namun sesungguhnya dampaknya sangat berbahaya di masa mendatang, apalagi jika perasaan itu menumpuk dalam bawah sadar. Rasa bersalah yang terus menerus dapat menyebabkan stres dan mengurangi daya tahan tubuh serta menyebabkan timbulnya berbagai macam penyakit. Oleh karena itu penting sekali untuk segera melepaskan rasa bersalah itu. Kesepian. Perasaan ini muncul ketika kita merasa sendiri atau terpisah dari lingkungan orang lain. Ada dua macam tindakan yang dapat kita lakukan ketika rasa ini muncul. Pertama adalah dengan memanfaatkan emosi kesepian untuk memunculkan energi kreatif yang ada dalam diri kita, sehingga biasanya para seniman atau artis menjadi kreatif ketika mereka merasa kesepian. Hal kedua adalah dengan bertindak untuk mulai membina hubungan baru dengan orang lain. Mengenali emosi diri merupakan bentuk kesadaran diri yang tinggi. Kemampuan untuk memantau perasaan dari waktu ke waktu merupakan hal penting bagi wawasan psikologi dan pemahaman diri. Ketidakmampuan untuk mengenali perasaan membuat kita berada dalam kekuasaan emosi kita, artinya kita kehilangan kendali atas perasaan kita yang pada gilirannya membuat kita kehilangan kendali atas hidup kita.

2. Melepaskan emosi negatif. Keterampilan ini berkaitan dengan kemampuan kita untuk memahami dampak dari emosi negatif terhadap diri kita. Sebagai contoh, keinginan untuk memperbaiki situasi ataupun memenuhi target pekerjaan yang membuat kita mudah marah ataupun frustrasi seringkali justru merusak hubungan kita dengan bawahan maupun atasan serta dapat menyebabkan stres. Jadi selama kita dikendalikan oleh emosi negatif kita justru tidak bisa mencapai potensi terbaik dari diri kita. Oleh karena itu kita membutuhkan keterampilan untuk dapat menghilangkan emosi negatif sebelum perasaan itu merusak kinerja kita atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Kebanyakan orang mengatasi emosi negatif dengan mengekspresikannya (expressing limiting emotions) ataupun dengan menahan (suppressing) emosi tersebut.

Kedua hal ini justru malah menimbulkan dampak negatif. Ekspresi dari emosi seringkali bersinggungan dengan hubungan kita dengan orang lain, sehingga semakin ekspresif kita dalam menyatakan emosi semakin merusak hubungan personal maupun profesional kita.

Menahan emosi di lain pihak dapat menyebabkan tekanan atau stres, sehingga pada gilirannya akan merusak diri kita sendiri. Cara terbaik adalah dengan melepaskan emosi negatif (releasing limiting emotions) melalui teknik pendayagunaan pikiran bawah sadar, sehingga kita maupun orang-orang di sekitar kita tidak menerima dampak negatif dari emosi negatif yang muncul. Ketika kita sudah menguasai keterampilan menghilangkan emosi negatif, maka kita dapat meningkatkan kemampuan kita dalam membina hubungan dengan orang lain, berkomunikasi, kita menjadi semakin optimistis, percaya diri, mudah menyesuaikan diri dan sebagainya.

3. Mengelola emosi diri sendiri. Kita jangan pernah menganggap emosi negatif atau positif itu, baik atau buruk. Emosi adalah sekadar sinyal bagi kita untuk melakukan tindakan untuk mengatasi penyebab munculnya perasaan itu. Jadi emosi adalah awal bukan hasil akhir dari kejadian atau peristiwa. Kemampuan kita untuk mengendalikan dan mengelola emosi dapat membantu kita mencapai kesuksesan. Ada beberapa langkah dalam mengelola emosi diri sendiri, yaitu: pertama adalah menghargai emosi dan menyadari dukungannya kepada kita. Kedua berusaha mengetahui pesan yang disampaikan emosi, dan meyakini bahwa kita pernah berhasil menangani emosi ini sebelumnya.

Ketiga adalah dengan bergembira kita mengambil tindakan untuk menanganinya. Kemampuan kita mengelola emosi adalah bentuk pengendalian diri (self controlled) yang paling penting dalam manajemen diri, karena kitalah sesungguhnya yang mengendalikan emosi atau perasaan kita, bukan sebaliknya.

4. Memotivasi diri sendiri. Menata emosi sebagai alat untuk mencapai tujuan merupakan hal yang sangat penting dalam kaitan untuk memberi perhatian, untuk memotivasi diri sendiri (achievement motivation) dan menguasai diri sendiri, dan untuk berkreasi. Kendali diri emosional – menahan diri terhadap kepuasan dan mengendalikan dorongan hati – adalah landasan keberhasilan dalam berbagai bidang. Keterampilan memotivasi diri memungkinkan terwujudnya kinerja yang tinggi dalam segala bidang. Orang-orang yang memiliki keterampilan ini cenderung jauh lebih produktif dan efektif dalam hal apapun yang mereka kerjakan.

5. Mengenali emosi orang lain. Mengenali emosi orang lain berarti kita memiliki empati terhadap apa yang dirasakan orang lain. Penguasaan keterampilan ini membuat kita lebih efektif dalam berkomunikasi dengan orang lain. Inilah yang disebut Covey sebagai komunikasi empatik. Berusaha mengerti terlebih dahulu sebelum dimengerti. Keterampilan ini merupakan dasar dalam berhubungan dengan manusia secara efektif.

6. Mengelola emosi orang lain. Jika keterampilan mengenali emosi orang lain merupakan dasar dalam berhubungan antarpribadi, maka keterampilan mengelola emosi orang lain merupakan pilar dalam membina hubungan dengan orang lain. Manusia adalah makhluk emosional. Semua hubungan sebagian besar dibangun atas dasar emosi yang muncul dari interaksi antarmanusia. Keterampilan mengelola emosi orang lain merupakan kemampuan yang dahsyat jika kita dapat mengoptimalkannya. Sehingga kita mampu membangun hubungan antarpribadi yang kokoh dan berkelanjutan. Dalam dunia industri hubungan antarkorporasi atau organisasi sebenarnya dibangun atas hubungan antarindividu. Semakin tinggi kemampuan individu dalam organisasi untuk mengelola emosi orang lain (baca: membina hubungan yang efektif dengan pihak lain) semakin tinggi kinerja organisasi itu secara keseluruhan.

7. Memotivasi orang lain. Keterampilan memotivasi orang lain adalah kelanjutan dari keterampilan mengenali dan mengelola emosi orang lain. Keterampilan ini adalah bentuk lain dari kemampuan kepemimpinan, yaitu kemampuan menginspirasi, mempengaruhi dan memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.

Hal ini erat kaitannya dengan kemampuan membangun kerja sama tim yang tangguh dan handal. Jadi sesungguhnya ketujuh keterampilan ini merupakan langkah-langkah yang berurutan. Kita tidak dapat memotivasi diri sendiri kalau kita tidak dapat mengenali dan mengelola emosi diri sendiri. Setelah kita memiliki kemampuan dalam memotivasi diri, barulah kita dapat memotivasi orang lain.

Banyak orang bilang kalau menyimpan emosi secara terus-menerus dalam jangka waktu yang lama dapat pecah sewaktu-waktu dan bisa melakukan hal-hal yang lebih parah dari orang yang rutin emosian. Oleh sebab itu sebaiknya bila ada rasa marah atau emosi sebaiknya segera dihilangkan atau disalurkan pada hal-hal yang tidak melanggar hukum dan tidak merugikan manusia lain.
Ketika emosi dan amarah memuncak maka segala sifat buruk yang ada dalam diri kita akan sulit dikendalikan dan rasa malu pun kadang akan hilang berganti dengan segala sifat buruk demi melampiaskan kemarahannya pada benda, binatang, orang lain, dll di sekitarnya.
Beberapa ciri-ciri orang yang tidak mampu mengandalikan emosinya :
1. Melakukan tindak kriminal / tindak kejahatan.
2. Menangis dan larut dalam kekesalan yang mendalam.
3. Ringan tangan pada orang lain di sekitarnya.
4. Berkata keras dan kasar pada orang lain.
5. Dendam dan merencanakan rencana jahat pada orang lain. dsb.
6. Marah dengan merusak atau melempar barang-barang di sekitarnya.
7. Melarikan diri dengan narkoba, minuman keras, pergaulan bebas, dsb.

Beberapa Cara Untuk Meredam Emosi

1. Tenangkan Hati Di Tempat Yang Nyaman
Jika sedang marah alihkan perhatian anda pada sesuatu yang anda sukai dan lupakan segala yang terjadi. Tempat yang sunyi dan asri seperti taman, pantai, kebun, ruang santai, dan lain sebagainya mungkin tempat yang cocok bagi anda. Jika emosi agak memuncak mingkin rekreasi untuk penyegaran diri sangat dibutuhkan.
2. Mencari Penyebab Dan Mencari Solusi
Ketika pikiran anda mulai tenang, cobalah untuk mencari sumber permasalahan dan bagaimana untuk menyelesaikannya dengan cara terbaik. Untuk memudahkan gunakan secarik kertas kosong dan sebatang pulpen untuk menulis daftar masalah yang anda hadapi dan apa saja kira-kira jalan keluar atau solusi masalah tersebut. Pilih jalan keluar terbaik dalam menyelesaikan setiap masalah yang ada. Mungkin itu semua akan secara signifikan mengurangi beban pikiran anda.
3. Rasakan Yang Orang Lain Rasakan
Cobalah bayangkan apabila kita marah kepada orang lain. Nah, sekarang tukar posisi di mana anda menjadi korban yang dimarahi. Bagaimana kira-kira rasanya dimarahi. Kalau kemarahan sifatnya mendidik dan membangun mungkin ada manfaatnya, namun jika marah membabi buta tentu jelas anda akan cengar-cengir sendiri.
4. Ingin Menjadi Orang Baik
Orang baik yang sering anda lihat di layar televisi biasanya adalah orang yang kalau marah tetap tenang, langsung ke pokok permsalahan, tidak bermaksud menyakiti orang lain dan selalu mengusahakan jalan terbaik. Pasti anda ingin dipandang orang sebagai orang yang baik. Kalau ingin jadi penjahat, ya terserah anda.
5. Mencari Kesibukan Yang Disukai
Untuk melupakan kejadian atau sesuatu yang membuat emosi kemarahan kita memuncak kita butuh sesuatu yang mengalihkan amarah dengan melakukan sesuatu yang menyenangkan dan dapat membuat kita lupa akan masalah yang dihadapi. Contoh seperti mendengarkan musik, main ps2 winning eleven, bermain gitar atau alat musik lainnya, membaca buku, chating, chayang-chayangan dengan kekasih pujaan hati, menulis artikel, nonton film box office, dan lain sebagainya. Hindari perbuatan bodoh seperti merokok, make narkoba, dan lain sebagainya.
6. Cuek Dan Melupakan Masalah Yang Ada
Ketika rasa marah menyelimuti diri dan kita sadar sedang diliputi amarah maka bersikaplah masa bodoh dengan kemarahan anda. Ubah rasa marah menjadi sesuatu yang tidak penting. Misalnya dalam hati berkata : ya ampun…. sama yang kayak begini aja kok bisa marah, nggak penting banget sich…
7. Diversifikasi Tujuan, Cita-Cita Dan Impian Hidup
Semakin banyak cita-cita dan impian hidup anda maka semakin banyak hal yang perlu anda raih dan kejar mulai saat ini. Tetapkan impian dan angan hidup anda setinggi mungkin namun dapat dicapai apabila dilakukan dengan serius dan kerja keras. Hal tersebut akan membuat hal-hal sepele tidak akan menjadi penting karena anda terlalu sibuk dengan rajutan benang masa depan anda. Mengikuti nafsu marah berarti membuang-buang waktu anda yang berharga.
8. Kendalikan Emosi Dan Jangan Mau Diperbudak Amarah
Orang yang mudah marah dan cukup membuat orang di sekitarnya tidak nyaman sudah barang tentu sangat tidak baik. Kehidupan sosial orang tersebut akan buruk. Ikrarkan dalam diri untuk tidak mudah marah. Santai saja dan cuek terhadap sesuatu yang tidak penting. Tujuan hidup anda adalah yang paling penting. Anggap kemarahan yang tidak terkendali adalah musuh besar anda dan jika perlu mintalah bantuan orang lain untuk mengatasinya.
9. Curahan Hati / Curhat Pada Orang Lain Yang Bisa Dipercaya
Menceritakan segala sesuatu yang terjadi pada diri kita mungkin dapat sedikit banyak membantu mengurangi beban yang ada di hati. Jangan curhat pada orang yang tidak kita percayai untuk mencegah curhatan pribadi kita disebar kepada orang lain yang tidak kita inginkan. Bercurhatlah pada sahabat, pacar / kekasih, isteri, orang tua, saudara, kakek nenek, paman bibi, dan lain sebagainya.
10. Berpikir Rasional Sebelum Bertindak
Sebelum marah kepada orang lain cobalah anda memikirkan dulu apakah dengan masalah tersebut anda layak marah pada suatu tingkat kemarahan. Terkadang ada orang yang karena diliatin sama orang lain jadi marah dan langsung menegur dengan kasar mengajak ribut / berantem. Masalah sepele jangan dibesar-besarkan dan masalah yang besar jangan disepelekan.

KECERDASAN EMOSIONAL

 

Emosi adalah hal begitu saja terjadi dalam hidup Anda. Anda menganggap bahwa perasaan marah, takut, sedih, senang, benci, cinta, antusias, bosan, dan sebagainya adalah akibat dari atau hanya sekedar respon Anda terhadap berbagai peristiwa yang terjadi pada Anda.

Membahas soal emosi maka sangat eratan kaitannya dengan kecerdasan emosi itu sendiri dimana merupakan kemampuan seseorang untuk memotivasi diri sendiri, bertahan menghadap frustasi, mengendalikan dorongan hati (kegembiraan, kesedihan, kemarahan, dan lain-lain) dan tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati dan mampu mengendalikan stres.

Kecerdasan emosional juga mencakup kesadaran diri dan kendali dorongan hati, ketekunan, semangat dan motivasi diri dan kendali dorongan hati, ketekunan, semangat dan motivasi diri, empati dan kecakapan sosial. Ketrampilan yang berkaitan dengan kecerdasan emosi antara lain misalnya kemampuan untuk memahami orang lain, kepemimpinan, kemampuan membina hubungan dengan orang lain, kemampuan berkomunikasi, kerjasama tim, membentuk citra diri positif, memotivasi dan memberi inspirasi dan sebagainya.

Nah, agar kecerdasan emosional Anda terjaga dengan baik, berikut 7 ketrampilan yang harus Anda perhatikan dan tak ada salahnya Anda coba:

* Mengenali emosi diri
Ketrampilan ini meliputi kemampuan Anda untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya Anda rasakan. Setiap kali suatu emosi tertentu muncul dalam pikiran, Anda harus dapat menangkap pesan apa yang ingin disampaikan. Berikut adalah beberapa contoh pesan dari emosi: takut, sakit hati, marah, frustasi, kecewa, rasa bersalah, kesepian.

* Melepaskan emosi negatif
Ketrampilan ini berkaitan dengan kemampuan Anda untuk memahami dampak dari emosi negatif terhadap diri Anda. Sebagai contoh keinginan untuk memperbaiki situasi ataupun memenuhi target pekerjaan yang membuat Anda mudah marah ataupun frustasi seringkali justru merusak hubungan Anda dengan bawahan maupun atasan serta dapat menyebabkan stres. Jadi, selama Anda dikendalikan oleh emosi negatif Anda justru Anda tidak bisa mencapai potensi terbaik dari diri Anda. Solusinya, lepaskan emosi negatif melalui teknik pendayagunaan pikiran bawah sadar sehingga Anda maupun orang-orang di sekitar Anda tidak menerima dampak negatif dari emosi negatif yang muncul.

* Mengelola emosi diri sendiri
Anda jangan pernah menganggap emosi negatif atau positif itu baik atau buruk. Emosi adalah sekedar sinyal bagi kita untuk melakukan tindakan untuk mengatasi penyebab munculnya perasaan itu. Jadi emosi adalah awal bukan hasil akhir dari kejadian atau peristiwa. Kemampuan kita untuk mengendalikan dan mengelola emosi dapat membantu Anda mencapai kesuksesan.

Ada beberapa langkah dalam mengelola emosi diri sendiri, yaitu: pertama adalah menghargai emosi dan menyadari dukungannya kepada Anda.

Kedua berusaha mengetahui pesan yang disampaikan emosi, dan meyakini bahwa kita pernah berhasil menangani emosi ini sebelumnya. Ketiga adalah dengan bergembira kita mengambil tindakan untuk menanganinya. Kemampuan kita mengelola emosi adalah bentuk pengendalian diri yang paling penting dalam manajemen diri, karena kitalah sesungguhnya yang mengendalikan emosi atau perasaan kita, bukan sebaliknya.

* Memotivasi diri sendiri
Menata emosi sebagai alat untuk mencapai tujuan merupakan hal yang sangat penting dalam kaitan untuk memberi perhatian, untuk memotivasi diri sendiri dan menguasai diri sendiri, dan untuk berkreasi. Kendali diri emosional–menahan diri terhadap kepuasan dan mengendalikan dorongan hati–adalah landasan keberhasilan dalam berbagai bidang.
Ketrampilan memotivasi diri memungkinkan terwujudnya kinerja yang tinggi dalam segala bidang. Orang-orang yang memiliki ketrampilan ini cenderung jauh lebih produktif dan efektif dalam hal apapun yang mereka kerjakan.

* Mengenali emosi orang lain
Mengenali emosi orang lain berarti kita memiliki empati terhadap apa yang dirasakan orang lain. Penguasaan ketrampilan ini membuat kita lebih efektif dalam berkomunikasi dengan orang lain. Inilah yang disebut sebagai komunikasi empatik. Berusaha mengerti terlebih dahulu sebelum dimengerti. Ketrampilan ini merupakan dasar dalam berhubungan dengan manusia secara efektif.

* Mengelola emosi orang lain
Jika ketrampilan mengenali emosi orang lain merupakan dasar dalam berhubungan antar pribadi, maka ketrampilan mengelola emosi orang lain merupakan pilar dalam membina hubungan dengan orang lain. Manusia adalah makhluk emosional. Semua hubungan sebagian besar dibangun atas dasar emosi yang muncul dari interaksi antar manusia.

Ketrampilan mengelola emosi orang lain merupakan kemampuan yang dahsyat jika kita dapat mengoptimalkannya. Sehingga kita mampu membangun hubungan antar pribadi yang kokoh dan berkelanjutan. Dalam dunia industri hubungan antar korporasi atau organisasi sebenarnya dibangun atas hubungan antar individu. Semakin tinggi kemampuan individu dalam organisasi untuk mengelola emosi orang lain.

* Memotivasi orang lain
Ketrampilan memotivasi orang lain adalah kelanjutan dari ketrampilan mengenali dan mengelola emosi orang lain. Ketrampilan ini adalah bentuk lain dari kemampuan kepemimpinan, yaitu kemampuan menginspirasi, mempengaruhi dan memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan bersama. Hal ini erat kaitannya dengan kemampuan membangun kerja sama tim yang tangguh dan andal.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

id.wikipedia.org/wiki/Emosi

http://www.sinarharapan.co.id/berita/0109/25/fea01.html

duniapsikologi.dagdigdug.com/2008/11/19/emosi/

Atkinson, R. L. dkk. 1987. Pengantar Psikologi I. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Goleman, Daniel. 1997. Emotional Intelligence. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

Martin, Anthony Dio, 2003. Emotional Quality Manajement Refleksi, Revisi Dan Revitalisasi Hidup Melalui Kekuatan Emosi. Jakarta: Arga.

http://www.tipsmanfaat.com/tips-cara-meredam-emosi.html

rawins.com/2008/04/peran-emosi-dalam-marketing.html

0

Hubungan antara Analisis Pekerjaan dengan Pemberian Kompensasi pada Karyawan

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1  Latar Belakang

Era globalisasi membuka peluang baru sekaligus menimbulkan tantangan dan kendala tersendiri bagi setiap perusahaan. Pada masa – masa seperti inilah sumber daya manusia memegang peranan penting dalam dunia bisnis dan manajemen. Sumber daya manusia perlu mendapat perhatian yang lebih dalam karena mereka merupakan aset bagi perusahaan yang harus senantiasa ditingkatkan kemampuan, ketrampilan, dan produktivitasnya. Kemampuan, ketrampilan, dan produktivitas sumber daya manusia dapat ditingkatkan secara optimal apabila mereka bekerja dalam situasi dan kondisi yang kondusif. Yang dimaksud dengan situasi dan kondisi yang kondusif di sini salah satunya adalah adanya pemberian kompensasi yang memuaskan. Salah satu cara menentukan besar kecilnya kompensasi adalah dengan melakukan analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan ini selain berfungsi untuk menentukan nilai kompensasi juga berfungsi untuk menentukan pekerjaan bagi setiap karyawan. Penempatan karyawan pada posisi kerja yang tepat juga akan menambah kondusifnya situasi dan kondisi kerja. Oleh karena itu, penulis mengangkat “HUBUNGAN ANTARA ANALISIS PEKERJAAN DENGAN PEMBERIAN KOMPENSASI BAGI KARYAWAN” sebagai judul makalah ini.

 

1.2  Rumusan Masalah

Penulis akan membahas mengenai hubungan antara analisis pekerjaan dengan pemberian kompensasi bagi karyawan.

 

1.3  Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui hubungan antara analisis pekerjaan dengan pemberian kompensasi bagi karyawan.

BAB II

PEMBAHASAN

 

2.1  Hubungan Antara Analisis Kompensasi dengan Pemberian Kompensasi bagi Karyawan

Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis yang dimulai dari menghimpun informasi dari tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu, yang dilakukan oleh seorang pakar analisis pekerjaan, analis pekerjaan yang berasal dari luar perusahaan, supervisor, manager, maupun pihak – pihak lain yang benar – benar paham tentang sumber daya manusia, pekerjaan, dan keseluruhan sistem perusahaan yang bersangkutan. Analisis pekerjaan menghasilkan rangkuman tugas, tanggung jawab pekerjaan tertentu, hubungannya dengan pekerjaan lain, pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan, serta kondisi kerja yang dibutuhkan agar pekerjaan tersebut berhasil dilakukan. Analisis pekerjaan ini dilakukan antara lain pada saat perusahaan berdiri, saat baru menetapkan suatu jabatan dalam perusahaan, dan saat terjari suatu perubahan signifikan dalam perusahaan (misalnya kemunculan teknologi baru, metode baru, dsb).

Analisis pekerjaan ini sangat penting dilakukan. Hal ini ditandai dengan alasan – alasan sebagai berikut :

  • Sebagai pegangan dalam merekrut karyawan, yaitu untuk melihat keahlian, kemampuan, dan pengetahuan calon – calon karyawan yang akan direkrut.
  • Sebagai dasar dalam melakukan analisis kebutuhan pelatihan.
  • Dengan melakukan analisis pekerjaan, akan diketahui deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan bagi masing – masing karyawan, sehingga perusahaan dapat mengevaluasi keberhasilan maupun kegagalan kinerja karyawan berdasarkan target – target yang telah ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan.
  • Pada poin pertama telah disebutkan bahwa dengan melakukan analisis pekerjaan, perusahaan dapat melihat seberapa tinggi keahlian, kemampuan, dan pengetahuan karyawan. Kompensasi yang akan diberikan pada karyawan – karyawan tersebut nilainya tergantung pada seberapa tinggi tingkat keahlian, kemampuan, dan pengetahuan karyawan tersebut.
  • Saat melakukan rekrutmen karyawan, perusahaan juga mempertimbangkan mengenai tingkat keselamatan dan keamanan kerja serta tingkat kesehatan calon karyawan. Informasi mengenai hal – hal tersebut dapat dihimpun melalui analisis pekerjaan.
  • Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi bila terjadi promosi, transfer, aau demosi karyawan.

Analisis pekerjaan ini meliputi :

  • Deskripsi pekerjaan

Yaitu dokumen yang menyediakan informasi mengenai tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dari suatu jabatan.

  • Spesifikasi pekerjaan

Yaitu dokumen yang berisi kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang dalam melakukan pekerjaan tertentu.

  • Standar – standar prestasi kerja

Pertama, standar berfungsi sebagai sasaran atau target bagi pelaksanaan kerja karyawan. Kedua, standar adalah kriteria untuk mengukur dan menilai keberhasilan kerja.

Manfaat analisis pekerjaan antara lain :

  • Pada saat melakukan analisis penyusunan kepegawaian, analisis pekerjaan bermanfaat untuk menghimpun informasi tentang suatu pekerjaan.
  • Dalam hal penyusunan desain organisasi, analisis pekerjaan bermanfaat untuk menganalisis elemen organisasi dan menyusun posisi organisasi.
  • Pada saat akan diadakan redesain pekerjaan, analisis pekerjaan bermanfaat untuk meningkatkan metode – metode kerja, menurunkan tingkat terjadinya kesalahan kerja, mengeliminasi hal – hal yang tidak perlu, dan melakukan perbaikan kinerja karyawan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

  • menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;
  • mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;
  • menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya diskriminasi dalam pengadaan SDM;
  • merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;
  • memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;
  • meramalkan dan menentukan kebutuhan – kebutuhan pelatihan bagi para karyawan;
  • mengembangkan rencana – rencana pengembangan karyawan yang potensial;
  • menetapkan standar prestasi kerja yang realistis;
  • menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;
  • membantu revisi struktur organisasi;
  • memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;
  • memperbaiki alur kerja;
  • memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;
  • menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi

Tahap – tahap yang dilalui saat melakukan analisis jabatan antara lain :

  1. Persiapan yang meliputi :

 

  • Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis pekerjaan.
  • Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis pekerjaan.
  • Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).
  • Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

 

  1. Pengumpulan data dengan berbagai teknik seperti :
  • Observasi

Pada teknik ini, para analis mengobservasi orang – orang yang melakukan pekerjaan dengan asumsi pekerjaan yang dilakukan oleh orang tersebut konstan sepanjang waktu. Tujuan dari teknik observasi ini adalah untuk menganalisis persyaratan dari pekerjaan tersebut, bukan untuk menilai hasil kerjanya.

 

  • Wawancara

Teknik wawancara ini dapat diterapkan pada masing – masing individu (karyawan dan supervisor) maupun kelompok (karyawan dan supervisor). Validitas hasil wawancara tergantung pada penggunaan metode wawancara dan sampel yang diambil. Teknik ini memiliki kelemahan yaitu memungkinkan terjadinya distorsi informasi.

 

  • Kuesioner

Teknik kuesioner termasuk salah satu rangkaian analisis kuantitatif yang bermanfaat untuk membongkar tugas, tanggung jawab, kemampuan, dan standar kinerja karyawan. Isi kuesioner disesuaikan dengan aktivitas masing – masing perusahaan.

 

  • Catatan harian para karyawan

Secara garis besar, catatan harian karyawan ini berisi catatan secara berkala yang berisi tugas dan aktivitas karyawan. Proses pencatatan ini membutuhkan waktu yang lama, tingkat ketelitian yang tinggi, dan biaya yang mahal, sehingga kurang efisien. Teknik bertujuan menganalisis struktur kerja, organisasi, persyaratan staf, dan untuk menetukan kebutuhan pelatihan.

 

  • Kombinasi

Pada umumnya, analis pekerjaan tidak hanya menggantungkan pada satu teknik pengumpulan data, tetapi dengan menggunakan kombinasi dari berbagai teknik yang tersedia. Kombinasi terbaik adalah observasi dan wawancara, karena keduanya memberikan serangkaian data pekerjaan yang paling akurat dan lengkap. Dalam kasus lain, analis pekerjaan dapat menggunakan lebih dari 2 teknik secara bersamaan untuk meningkatkan akurasi data yang diperoleh.

 

  1. Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan, dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.

 

  1. Outputnya berupa deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

Jenis analisis pekerjaan antara lain :

1. Tradisional

  • Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggung jawab, kewajiban, dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.
  • Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian standar kinerja yang diharapkan.

2. Berorientasi hasil

  • Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan.
  • Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal.
  • Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. TUGAS : perilaku, kewajiban / tanggung jawab apa yang penting bagi perusahaan ?

b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan dapat terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ?

c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas, dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?

d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan, dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?

e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ?

Seperti yang telah penulis sebutkan sebelumnya, salah satu bentuk perhatian terhadap karyawan guna mengkondusifkan situasi dan kondisi kerja adalah dengan memberikan kompensasi yang memuaskan. Analisis pekerjaan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan kompensasi (berupa gaji atau upah) untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis pekerjaan juga penting untuk memastikan tingkat kompensasi suatu pekerjaan, yaitu dengan mengaitkan tingkat kompensasi dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kinerja mereka. Pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti bagi karyawan maupun perusahaan.

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara dramatis.

Program-program kompensasi penting bagi perusahaan, karena mencermnkan upaya organisasi yang bersangkutan untuk mempertahankan sumber daya manusianya. Kompensasi harus diadministrasikan dengan tepat, agar perusahaan tidak kehilangan para karyawannya yang baik dan tidak harus mengeluarkan biaya lagi untuk menarik, menyeleksi, melatih, dan mengembangkan penggantinya.

Kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian, kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda perusahaan.

Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi / rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektivitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

Sebagai bagian dari manajemen sumber daya manusia, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

a) Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

b) Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yangkompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.

c) Menjamin keadilan

Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi. d) Menghargai perilaku yang diinginkan Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.

e) Mengendalikan biaya – biaya

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.

f) Memenuhi peraturan-peraturan legal

Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh :

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan :

1)      Jenis keahlian yang dibutuhkan,

2)      Tingkat kompeksitas pekerjaan,

3)      Resiko pekerjaan, dan

4)      Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

 

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain. Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

 

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak/borongan.

a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistemhasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistemhasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

1.      Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (di atas rata-rata ).

2.      Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

3.      Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh benerja.

4.      Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

 

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :

1.      Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

2.      Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3.      Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

A. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.

a. Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

b. Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

 

B. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.

a. Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

 

C. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

b. Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

Proses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang kompleks dengan maksud untuk memberiakn balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan.
Komponen-komponennya antara lain: pembayaran upah dan gaji, dan pemberian kompensasi pelengkap, seperti: pembayaran asuransi, cuti, sakit, dsb.
Pada umunya , pembayaran upah dalam organisasi ditentukan oleh aliran kegiatan-kegiatan ynag mencangkup: analisis pekerjaan, penulisan deskripsi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survey upah dan gaji, analisis masalah-masalah organisasional yang relevan, penetuan “harga” pekerjaan (yang harus melebihi peraturanupah minimum), penetapan aturan-aturan administrasi pengupahan, dan akhirnya pembayaran upah kepada karyawan.

Jadi, dapat ditegaskan sekali lagi bahwa hubungan antara analisis pekerjaan dengan pemberian kompensasi bagi karyawan adalah tingkat kompensasi dapat ditentukan dengan melihat hasil analisis pekerjaan pada masing – masing pekerjaan, khususnya informasi yang berhasil diketahui dalam deskripsi pekerjaan.

 

BAB III

PENUTUP

 

3.1  Kesimpulan

  • Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis yang dimulai dari menghimpun informasi dari tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu, yang dilakukan oleh seorang pakar analisis pekerjaan, analis pekerjaan yang berasal dari luar perusahaan, supervisor, manager, maupun pihak – pihak lain yang benar – benar paham tentang sumber daya manusia, pekerjaan, dan keseluruhan sistem perusahaan yang bersangkutan.
  • Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kinerja mereka. Pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti bagi karyawan maupun perusahaan.
  • Hubungan antara analisis pekerjaan dengan pemberian kompensasi bagi karyawan adalah tingkat kompensasi dapat ditentukan dengan melihat hasil analisis pekerjaan pada masing – masing pekerjaan, khususnya informasi yang berhasil diketahui dalam deskripsi pekerjaan.

 

3.2  Saran

  • Pada tahap pengumpulan data saat melakukan analisis pekerjaan, diperlukan ketelitian yang tinggi dan kombinasi teknik pengumpulan data yang tepat untuk lebih meningkatkan akurasi data.
  • Pemilihan sistem kompensasi yang tepat dan adil untuk memuaskan para karyawan dan untuk menarik calon karyawan baru.

DAFTAR PUSTAKA

 

http://72.14.235.132/search?q=cache:qzA5rRFLQj4J:susys.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/1803/Job%2BAnalysis1.ppt+analisis+pekerjaan+adalah&cd=1&hl=id&ct=clnk&gl=id

 

0

Sekilas tentang IPO

Siklus Keuangan dari Perusahaan Baru

Dana eksternal diperoleh dari :

  1. Dana dari pendiri perusahaan.
  2. Dari “angels” (menjual saham kepada 1 atau 2 investor individu tertentu)
  3. Dari “venture capital fund” (sebagian besar berupa institusi, managernya disebut dengan “venture capitalist”)

 

Keuntungan Go Public

  1. current stockholders can diversify
  2. likuiditas perusahaan meningkat
  3. lebih mudah meningkatkan modal di masa depan
  4. membentuk “value of the firm”
  5. saham tersebut menjadi layak jika ingin dijadikan insentif untuk karyawan
  6. perusahaan mudah dikenal publik

 

Kerugian Go Public

  1. butuh tempat penyimpanan data dan laporan yang sangat banyak
  2. beberapa laporan hasil pengolahan data internal perusahaan harus diungkapkan kepada para pemegang saham
  3. officers must disclose holdings
  4. Special “deals” to insiders will be more difficult to undertake.
  5. harga di pasar kadang tidak mencerminkan nilai saham sesungguhnya
  6. menjaga hubungan dengan investor sering kali memakan waktu yang tidak sedikit

 

Proses Go Public : IPO (Initial Public Offering)

  1. memilih banker investasi yang berpengalaman dan bereputasi baik
  2. mengajukan dokumen registrasi ke SEC
  3. memilih range harga untuk prospectus awal (red herring)
  4. melakukan roadshow
  5. melakukan “roadshow”
  6. menentukan harga akhir untuk prospectus yang sudah ditentukan

 

Book Building

Sebuah “book” yang berisi catatan perkiraan para investor tentang seberapa besar saham yang akan mereka beli.

 

Biaya IPO

  1. Biaya langsung (7% dari nilai saham yang diterbitkan dibayarkan kepada penjamin/underwiter, biaya untuk pengacara, percetakan, akuntan, dan sebagainya)
  2. Biaya tak langsung (“money left on the table” = Harga akhir saham pada hari pertama go public – harga yang ditawarkan) x jumlah saham yg diterbitkan)

 

Equity Carved-Outs

Jenis IPO special di mana perusahaan induk membuat perusahaan publik baru dengan menjual saham pada anak perusahaan ke investor luar lainnya.

 

Penawaran Umum Terbatas

Hal ini terjadi ketika seorang pemegang saham mendapat hak untuk membeli saham yang baru diterbitkan. Hak ini dapat diterima atau dijual pada pemegang saham lainnya. Diterima atau dijualnya hak ini tidak mengubah kekayaan semula pemegang saham yang mendapat hak.

 

Go Private

Biasanya, manager perusahaan bergabung dengan sekelompok kecil investor luar untuk membeli seluruh saham perusahaan tersebut yang telah dipublikasikan. Transaksi seperti ini biasa disebut dengan Leverage BuyOuts (LBOs).

 

Keuntungan Go Private

  1. Manager mendapat insentif lebih besar dan lebih leluasa menjalankan perusahaan
  2. Mengurangi adanya tekanan untuk meraih pendapatan tinggi dalam jangka pendek

 

Kelemahan Go Private

  1. Susah meningkatkan modal
  2. ada kemungkinan terjadi kebangkrutan

 

Mengelola Risiko Utang

Hal ini dapat dilakukan dengan :

  1. Pembiayaan proyek. Dilakukan untuk membiayai proyek yang membutuhkan modal besar.
  2. Sekuritisasi. Yaitu mengubah instrument financial yang sebelumnya kurang likuid menjadi lebih likuid.
0

Sekilas tentang Lease Financing

Lease adalah perjanjian antara lessor (pemilik aset) dengan lessee (individu / institusi) di mana lessor menyerahkan hak kepada lessee untuk menggunakan suatu aset selama periode tertentu yang disertai dengan serangkaian kesepakatan pembayaran, sehingga lessee dapat menggunakan aset tersebut tanpa harus memiliki (bertanggung jawab atas kepemilikan aset tersebut).

 

Operating lease adalah perjanjian lease jangka pendek (jangka waktunya lebih pendek dari usia produktif aset). Pihak lessor menanggung sebagian besar tanggung jawab kepemilikan, meliputi pemeliharaan, pajak, asuransi, dan sebagainya. Adanya perjanjian operating lease ini tidak mempengaruhi neraca.

 

Financial lease (atau capital lease) merupakan perjanjian lease jangka panjang dengan ketentuan pihak lessee melakukan serangkaian pembayaran yang jumlahnya setara atau bahkan melebihi harga pembelian aset yang disepakati. Total arus kas dari pembayaran lease, total tax savings, dan nilai residu dari aset pada akhir masa perjanjian lease diharapkan akan cukup untuk mengembalikan investasi pihak lessor dan menghasilkan profit. Pada perjanjian financial lease, tanggung jawab atas kepemilikan aset (seperti pemeliharaan, pajak, asuransi, dan sebagainya) ditanggung oleh pihak lessee. Berbeda dengan perjanjian operating lease, perjanjian financial lease ini tidak dapat dibatalkan secara sepihak, dan kalaupun batal, pihak lessee harus membayar penalty sesuai dengan jumlah yang disepakati.

 

Suatu perjanjian lease dianggap sebagai financial / capital lease jika memenuhi ketentuan berikut (Financial Accounting Standards Board) :

  1. hak milik aset diiberikan kepada pihak lessee pada akhir masa perjanjian lease.
  2. perjanjian lease berisi opsi / pilihan kepada pihak lessee untuk membeli aset pada harga yang sangat rendah.
  3. jangka waktu perjanjian lease lebih lama atau minimal setara dengan usia produktif aset.
  4. present value dari total pembayaran lease lebih besar atau minimal setara dengan 90 % dari nilai fair aset.

 

Sale and leaseback dapat diilustrasikan sebagai berikut : PT. A (lessee) menjual aset kepada PT. B (lessor). Kemudian PT. A membuat perjanjian lease dengan PT. B untuk menyewakan (to lease) aset yang dijual tadi. Dalam hal ini, pihak lessee mendapat keuntungan berupa suntikan dana untuk membiayai aktivitas perusahaan.

 

1

Aina dan Aro

“Pemandangan yang indah, Aro…”
“Ya, Aina…”
“Dulu Pras pernah bilang akan mengajakku ke tempat seperti ini. Bukit dengan rerumputan hijau yang lapang, tempat aku dapat berbaring dan berkeluh kesah setiap saat. Tetapi…”
“Tetapi apa, Aina?”
“Tetapi semua terjadi begitu cepat. Aku tak menginginkannya di saat ia menginginkanku. Dan ketika aku berusaha menerima kehadirannya, ia tak lagi menginginkanku…”
“Lalu, Aina?”
“Lalu aku membiarkan Pras pergi…”
“Kau mencintainya, Aina?”
“Iya…”
“…”
“Hanya sebatas sahabat, Aro. Haha. Jangan salah sangka. Aku tidak akan pernah bisa mencintai orang lain lagi, kecuali…”
“Apa, Aina?
“…”
“Aina, kau…”
“Tenang, aku tidak apa-apa. Aku baik-baik saja, Aro. Hanya saja, dadaku selalu terasa nyeri dan sesak sejenak setiap memikirkannya. Dia Fano. Ya, Fano…”
“Dia siapa, Aina?”
“Dia, seorang lelaki. Teman kuliahku. Suka sekali memakai jins belel dan jaket hoodie. Dia, entahlah, aku selalu merasa Fano adalah belahan jiwaku. Hadiah terindah dari Tuhan yang hanya diperuntukkan padaku…”
“…”
“Dia, yah one of a kind, satu dari sangat sedikit orang yang cukup bisa memahami dan menebak jalan pikiranku.”
“…”
“Belum pernah aku merasa sebahagia saat itu, saat Fano ada di dekatku. Saat dia membisikkan kata-kata yang sudah lama kunantikan.”
“Apa itu, Aina?”
“I love being submerged in your contradiction, dear, although we played in the dirt. Entah sejak kapan aku menginginkanmu sebesar aku tak bisa terlepas dari Tia.”
“Tia?”
“Istri Fano. Itulah sebabnya, sekuat apapun keinginanku untuk memilikinya, segetir apapun perasaan Fano ketika aku pergi, sehancur apapun kami saat ini, bagaimana pun juga, aku tak bisa memiliki Fano.”
“…”
“Aku tak bisa memilikinya saat ini, bahkan mungkin selamanya…”
“…”
“Aku pun tak pernah bisa mengizinkan orang lain menempati posisi Fano di hatiku, bahkan di sampingku.”
“Pras?”
“Aku tak pernah mencintainya sebesar ia mencintaiku, Aro. Pras adalah sahabat baikku. Yah setidaknya sampai saat ini aku menganggapnya begitu.”
“…”
“Kau tahu, Aro? Kadang, aku bisa melihat kepingan-kepingan masa depan. Tidak banyak, tidak selalu jelas, tetapi kadang aku bisa melihat dan merasakannya. Kau tahu, aku meramalkan satu atau dua kejadian setiap harinya. Dulu kupikir Pras bisa dijadikan tempat bersandarku. Ternyata tidak semua hal yang kuramalkan menjadi kenyataan…”
“…”
“Entah sejak kapan Pras mulai menginginkanku seperti lelaki-lelaki lain di luar sana. Aku tidak suka, Aro. Dan benar saja, perasaan Pras merusak segalanya.”
“…”
“Yah, entahlah, mungkin aku yang merusak segalanya. Aku tak tahu, Aro. Aku bingung.”
“…”
“Aku bingung dan kelelahan. Perasaanku pada Fano, keinginanku memilikinya, bayang-bayang masa lalu…”
“…”
“Mungkin segalanya akan lebih mudah jika saja dulu aku tidak pergi meninggalkan Fano. Seharusnya kubiarkan saja Fano menandatangani surat permohonan cerai itu. Tetapi, aku tak sanggup mengkhianati nuraniku sendiri…”
“…”
“Dan kini, hanya tinggal aku, hanya tinggal aku…”
“Kau tidak pernah sendiri, Aina.”
“Yah, faktanya memang selalu saja ada banyak orang di sekitarku. Menepuk lembut bahuku, menenangkanku, menghibur dan membuatku tertawa. Dan aku sangat berterima kasih, Aro, sangat bersyukur. Tetapi, kau tahulah, bukan itu yang kumaksud…”
“…”
“Hari ini kau banyak terdiam, Aro…”
“…”
“Aro?”
“Aku mencintaimu, Aina.”
“Aro, aku…”
“Aku tidak memintamu menjawab apapun, juga tidak akan menjanjikan apapun padamu.”
“Lalu?”
“Hanya itu saja. Aku ingin berkata, aku mencintaimu.”
“…”
“Seperti angin yang selalu membelai dan mendekap erat rerumputan hijau ini, aku mencintaimu.”
“…”

(Aina and Aro don’t exist. It’s just a story. 040211)

Posted with WordPress for BlackBerry.

2

aku mencintaimu

Aku mencintaimu
Bagai titik-titik air hujan
Mengalir di sepanjang ladang gandum
Memastikan setiap bulirnya tak kekurangan air setetes pun

Aku mencintaimu
Dan kupastikan tak perlu lagi ada airmata yang bercucuran dari sudut-sudut mata indahmu
Kalaupun ada, maka itu bukanlah airmata kesedihan
Karena yang kujanjikan padamu adalah kebahagiaan

Aku mencintaimu
Seperti umat Nasrani yang mencintai Tuhan mereka secara dogmatis
Seolah Tuhanku mengarahkan jalan di hatiku ke arahmu
Kau adalah berkah terindah yang Dia berikan

Aku mencintaimu
Bagaikan induk burung menjaga anak-anaknya
Memastikan mereka aman dan tidak kelaparan dalam sarangnya yang hangat
Memastikan semuanya baik-baik saja

Aku mencintaimu
Hatiku berdegup kencang dan tanganku bergetar tiap tanganmu menepuk lembut bahuku
Waktu seolah berhenti sejenak
Dan sungguh aku ingin waktu terhenti lebih lama

Aku mencintaimu
Hatiku seolah berkali-kali lipat lebih bahagia ketika melihatmu tertawa
Tenggorokanku tercekat ketika pandangan kita bertemu
Dan aku tak pernah berhasil mencegah diriku memalingkan muka karena tersipu

Aku mencintaimu……

Posted with WordPress for BlackBerry.